談到人力資源管理的難點(diǎn)，都會(huì)不約而同的聯(lián)想到績(jī)效管理，在企業(yè)的實(shí)踐過程中，大部分的企業(yè)績(jī)效管理是失敗的，只有少部分的企業(yè)績(jī)效管理能起到真正提升組織績(jī)效的作用。盡管失敗的情況多種多樣。但歸根結(jié)底是下面五個(gè)方面沒有做到位。        

　　首先，績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作是否做到位。

　　一家企業(yè)能不能實(shí)施績(jī)效管理體系，取決于這家企業(yè)的管理基礎(chǔ)。在我們的企業(yè)實(shí)踐中，往往出現(xiàn)一些企業(yè)根本就沒有實(shí)施績(jī)效管理的管理基礎(chǔ)，就開始實(shí)施績(jī)效管理體系。這樣的結(jié)果可想而知，必定會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效體系最終的失敗。

　　曾經(jīng)咨詢過這樣的一個(gè)企業(yè)，該公司人員大約100人，崗位職責(zé)不清晰，部門之間通常因?yàn)樨?zé)任問題相互推委，管理人員能力薄弱，員工動(dòng)力不足，流失率很高，公司老板期望通過績(jī)效考核體系進(jìn)行規(guī)范管理。

　　通過我們的診斷分析，我們認(rèn)為在實(shí)施績(jī)效管理體系之前先要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、流程、職位體系進(jìn)行梳理。只有先有了一定的管理基礎(chǔ)，才能更好的去進(jìn)行績(jī)效管理。

　　其次，高管對(duì)績(jī)效考核體系的態(tài)度。

　　往往高管的認(rèn)可與認(rèn)識(shí)是績(jī)效管理體系能否成功落地是決定性的因素。高管是公司的決策層，他們?nèi)绻麑?duì)績(jī)效管理體系不認(rèn)可，或者理解不夠透徹，那么勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)績(jī)效考核體系的推行。以我們?cè)谄髽I(yè)的實(shí)踐來看，不少企業(yè)的高管對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)識(shí)是存在偏差的，大多把績(jī)效管理體系當(dāng)作一種檢查員工工作的工具，其實(shí)績(jī)效管理體系除了檢查員工的工作是否作到位，還有一個(gè)更重要的目的是幫助員工去提升績(jī)效，考核本身不是目的，只有整個(gè)組織績(jī)效提升了，整個(gè)績(jī)效管理的目的也就實(shí)現(xiàn)了。

　　再次，公司績(jī)效管理的溝通機(jī)制。

績(jī)效溝通貫穿整個(gè)績(jī)效管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)。

　　在績(jī)效計(jì)劃階段，需要高管之間相互確定績(jī)效的策略和方向，相互要達(dá)成一致，這需要績(jī)效理念的溝通。

　　在績(jī)效制定階段，需要對(duì)考核的指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行推敲，需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通，績(jī)效指標(biāo)一般是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下來的，而這個(gè)目標(biāo)如何確定，定多高，標(biāo)準(zhǔn)如何衡量，需要反復(fù)的溝通與確認(rèn)。

　　在績(jī)效實(shí)施階段，需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行過程的輔導(dǎo)，需要了解員工的工作進(jìn)展，需要哪些支持和幫助，這個(gè)時(shí)候也需要溝通。 

　　 績(jī)效結(jié)果的反饋階段，需要對(duì)績(jī)效結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)好的地方給予肯定和表揚(yáng)，同時(shí)幫助員工尋找績(jī)效的不足，并協(xié)助員工制定績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃�？�(jī)效考核的申訴機(jī)制也要搭建好，當(dāng)出現(xiàn)直線經(jīng)理與員工在溝通方面不能達(dá)成一致意見的時(shí)候，要確保員工有向上溝通和申訴的渠道。

　　第四，績(jī)效政策的宣貫。

　　績(jī)效政策的宣貫其實(shí)是為績(jī)效管理體系順利實(shí)施做思想的動(dòng)員工作，不能讓員工對(duì)績(jī)效管理體系有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。在不少企業(yè)，員工對(duì)績(jī)效管理深惡痛絕，認(rèn)為績(jī)效管理無非就是監(jiān)督員工干活，干的不好就扣點(diǎn)工資。這樣的前提下，績(jī)效管理體系推行肯定是有問題的。所以前期的政策宣貫，做好員工的思想工作，讓員工真正感受到績(jī)效管理體系的意義是至關(guān)重要的。

　　最后，管理人員的績(jī)效管理能力。

　　管理人員是績(jī)效管理的考評(píng)者，他們根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)去分解和制定考核指標(biāo)，又直接給員工評(píng)分，因此他們的績(jī)效管理能力會(huì)直接關(guān)系到績(jī)效管理是否出現(xiàn)偏差。在企業(yè)實(shí)踐中，往往容易出現(xiàn)這樣的不良現(xiàn)象，一是企業(yè)的管理者在分解戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候因?yàn)椴荒軐Ｗ㈥P(guān)鍵的指標(biāo)，而導(dǎo)致考核指標(biāo)出現(xiàn)偏差，二就是確定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立很模糊，難以量化，不符合SMART原則，以及QQTC法則，這樣就會(huì)導(dǎo)致考核的結(jié)果明顯不符合實(shí)際情況。三就是打分的時(shí)候，管理者往往靠拍腦袋決定分?jǐn)?shù)的多少。這些都是管理人員在績(jī)效管理能力方面比較欠缺的表現(xiàn)。要向真正的讓績(jī)效管理體系落地，必須加強(qiáng)管理人員的績(jī)效管理能力。

　　以上五個(gè)方面是實(shí)施績(jī)效管理的幾個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效管理體系在一個(gè)企業(yè)才會(huì)順利的落地。