DSG是一家隸屬于A省B局的事業(yè)單位，下屬15個科室、6個工程公司和2個研究院，整個系統(tǒng)員工近1000人。一直以來，該事業(yè)單位都以承接國家項(xiàng)目作為主要業(yè)務(wù)，旱澇保收。在這種情況下，單位整體發(fā)展步伐緩慢，員工的工作積極性低下，甚至有些員工主動“買斷工齡”，提前退休搞起了其他產(chǎn)業(yè)。

　　2007年1月，年輕有為的王軍被調(diào)入DSG擔(dān)任局長，形勢有了很大的改變。所謂新官上任“三把火”，剛到DSG，王軍便相繼點(diǎn)燃了這“三把火”，開始著手于大刀闊斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在單位內(nèi)部推行全員績效考核。在經(jīng)歷了長達(dá)兩年之久的運(yùn)行、調(diào)整、再運(yùn)行、再調(diào)整等一系列磨合過程后，2008年12月，DSG擁有了一套較為成熟的績效考核制度。

　　然而出乎意料的是，自從2009年1月該項(xiàng)績效考核制度正式運(yùn)行以來，多名優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干相繼離職，整個單位績效連續(xù)幾個月出現(xiàn)持續(xù)下滑，王軍心里隱隱感覺到了不安。他開始對上任以來開展的種種改革舉措進(jìn)行反思，最終發(fā)現(xiàn)，在這兩年的績效考核體系試運(yùn)行中，該體系與DSG未來的長遠(yuǎn)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)之間其實(shí)存在著許多矛盾之處，隨著時間推移，這種矛盾越來越顯現(xiàn)出來。為了在重大問題出現(xiàn)之前，盡快找出現(xiàn)行績效考核體系的問題所在，及時彌補(bǔ)并加以修正，王軍夜以繼日地工作、思考著……

　　困境：根源何在？

　　經(jīng)過一段時間的苦苦思索，在反復(fù)比較、推敲下，王軍終于診斷出DSG績效考核體系問題的根源，具體如下：

　　績效管理體系沒有形成閉合循環(huán)

　　完整的績效管理體系包括五個階段的閉合循環(huán)：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)。把關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實(shí)現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

　　實(shí)際上，DSG目前僅僅關(guān)注了績效考核這一環(huán)節(jié)，實(shí)行的還是以考核評價為主的績效考核體系。具體做法是這樣的：年初，各部門上報本部門的年度考核指標(biāo)，職能部門據(jù)此整理成考核指標(biāo)體系。另外，如果單位負(fù)責(zé)人認(rèn)為平時某項(xiàng)活動比較重要，也可以將活動情況添加至該年度考核指標(biāo)中。年底，根據(jù)考核指標(biāo)體系通過直接上級領(lǐng)導(dǎo)評估、部門之間互評和下屬評估的方式對各部門進(jìn)行考核。各部門的年度考核由單位負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)，各部門及其成員的考核由職能部門統(tǒng)一實(shí)施，考核結(jié)果與年終分配掛鉤等。其中，各部門年度考核指標(biāo)中要求每個部門成員撰寫一篇管理論文，但對論文的質(zhì)量沒有做出任何明確的要求。而且，一般來講，在對考核結(jié)果匯總后，負(fù)責(zé)人便會發(fā)現(xiàn)，如果依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行年終分配，將會產(chǎn)生很大矛盾，因此，只得對考核結(jié)果進(jìn)行平衡調(diào)整，考核效果也就不言而喻。

　　績效考核管理指標(biāo)體系欠科學(xué)

　　考核指標(biāo)體系是績效考核目標(biāo)和內(nèi)容的具體化，是對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。DSG的績效管理指標(biāo)基本上是通過上級下達(dá)而成，指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過于簡單，存在著許多問題。

　　首先，考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定不合理。由于DSG考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定缺乏科學(xué)合理的程序與依據(jù)，直接導(dǎo)致了指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強(qiáng)，不同類別指標(biāo)、大類中的具體指標(biāo)及針對不同考核目的的指標(biāo)權(quán)重與預(yù)期導(dǎo)向存在不一致的現(xiàn)象。

　　其次，考核指標(biāo)的針對性較差。在DSG績效考核體系中，不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核指標(biāo)，且每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重也相同，不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求，降低了考核結(jié)果的信度與效度。

　　最后，績效指標(biāo)體系分解不夠完善。DSG并沒有根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)對績效指標(biāo)進(jìn)行層層分解。具體做法應(yīng)該是，通過明確各部門的工作職責(zé)和考核目標(biāo)，將職責(zé)和目標(biāo)合理分解到每個職工身上，環(huán)環(huán)相扣，層層落實(shí)。這樣，所有職工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，部門目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)，單位目標(biāo)也就自然而然實(shí)現(xiàn)了。

　　績效反饋與溝通機(jī)制不健全

　　反饋與溝通是績效考核后的重要環(huán)節(jié)，反饋信息能進(jìn)一步幫助理解考核，溝通貫穿整個績效考核的全過程。溝通、考核、反饋、溝通是一個閉合的循環(huán)，缺少任一項(xiàng)都不完整，也會造成整個流程的堵塞。一個健全的績效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核結(jié)論達(dá)成共識，促進(jìn)工作，改善績效。

　　通過績效反饋與溝通機(jī)制可以使員工了解自己的考核結(jié)論、考核結(jié)論的原因、工作中存在的問題以及考核人員提出的建設(shè)性意見，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施，提高自身工作績效及組織績效，促進(jìn)責(zé)任感的提升。DSG將主要精力集中于績效考核上，沒有把績效考核的結(jié)果進(jìn)一步用于績效交流和改進(jìn)上，在一定程度上也造成領(lǐng)導(dǎo)與員工缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考核作用不能充分發(fā)揮，績效也將永遠(yuǎn)得不到提高。

　　績效考核結(jié)果應(yīng)用不理想

　　績效考核的結(jié)果有兩種用途，短期性目標(biāo)和長期性目標(biāo)。短期性目標(biāo)主要用于獎金發(fā)放、職稱評聘、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等，而長期性目標(biāo)就是指個人、部門以及組織績效的改進(jìn)。通過每期績效的持續(xù)改進(jìn)來提高組織的整體競爭能力，這也是從績效考核體系向績效管理體系轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)。

　　DSG的績效考核結(jié)果目前主要用在獎金分配這一短期目標(biāo)方面，忽略了長期性的目標(biāo)，從而使得績效考核結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時間和人力、物力。而且，在短期性目標(biāo)上，由于單位各種規(guī)定和制度對獎勵和處罰限制比較死，