對企業(yè)而言，績效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績效管理系統(tǒng)，企業(yè)才能做出諸多明智而且關鍵的決策�？冃Ч芾戆ǎ�
一、獎金如何分配？哪些人應該獲得加薪，哪些人沒有？
二、出現(xiàn)職位空缺時，誰應該獲得升職？公司內部有沒有出色的候選人隨時可以填補空缺，或者還要去外面尋找合適的人選？
三、公司里績效最優(yōu)秀的（目前表現(xiàn)出色，并且有成長潛力的）是哪些人？有沒有相應的留人策略，以確保他們不會離職？
四、公司里績效最糟糕的是哪些人？我們需要怎么處理這些人？哪些還值得挽救，哪些應該請他卷鋪蓋走人？
如果企業(yè)沒有一個設計合理且使用得當?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所必需的人才，所以他們的增長之路就異常艱辛。
但是，也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊，理由是企業(yè)的績效評估系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)不準確，各類表格設計不當，還有就是不管是經理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分別扭。
不過，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質的數(shù)據(jù)、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在績效管理背后的最基本的概念。
績效討論的目的是什么
績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著，所謂績效評估就是經理對下屬工作質量總體意見的一個正式紀錄。
這里最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經理針對下屬的工作表現(xiàn)給出一個確切的評價。它不是經理與下屬談判的產物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月里的表現(xiàn)給出的一個判斷。
關于績效管理的一個很大的誤解，就是經理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。實則不然。如果經理堅持的標準相當苛刻，員工是不大可能買賬的。現(xiàn)在我們要糾正這個誤解，雙方會談的目的不是為了取得一致意見，而是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。
企業(yè)高管通常對績效管理領域里的最佳實踐與新趨勢有兩個擔憂。一個與建立問責制的企業(yè)文化有關，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經理根據(jù)嚴格的標準，對手下員工的工作表現(xiàn)做出如實評價，并對自己所做出的這個判斷負責。另一個與差異化有關，即經理區(qū)別對待不同下屬的工作表現(xiàn)，并公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工績效表現(xiàn)比較穩(wěn)定，哪些員工是落后份子。
關于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后分子的區(qū)分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經理提供更多的員工評分等級，以強化差異感，反而會適得其反。
多少個評分等級更合適
績效評估結果差異不大的主要原因是什么呢？答案是在評分中使用小數(shù)點。我們假設1分是不及格，5分是表現(xiàn)出色，如果最后評分時允許小數(shù)點的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數(shù)人看來就是平均分，小數(shù)點的存在使得那些不擅長做績效談話的經理人得以做成老好人，他會告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點，有些稍微低點”。現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，小數(shù)點的存在使得原本的5個評分等級變成了50個（1.0、1.1…… 4.9、5.0）。但是在實踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。
很多企業(yè)的員工績效評分等級都超過了5個。例如，在殼牌加拿大公司，它的評分制度是從0到1.5，事實上，這里有15個等級，即從0.0到1.5.結果怎么樣呢？大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。
15個等級的區(qū)別已經夠讓人弄不清了，更別說50個。不過，我們更擔心的是，在評分中使用小數(shù)點，或者允許五個以上等級的存在，就相當于給了經理們過多的選擇，這無異于鼓勵他們把做績效管理變成做算術題。
有了小數(shù)點的幫忙，經理們就會把績效管理當成數(shù)字游戲來玩，從而輕松規(guī)避一些艱難的決定。他可能覺得給某個員工評3.4分或是3.6分區(qū)別并不大。你要記住，績效管理不是一道數(shù)學題，如果企業(yè)給出這么多評分等級，