總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。我們先思考一個問題，“績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做？” 帶著這個問題，先說說一個真實的案例：
廣州一家很大的集團公司，500多人，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績效管理，于是請我這個顧問做輔導。第一次開會，由集團人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團公司非常重視績效考核，……”，接著常務(wù)副總裁，講了15分鐘話，說集團如何重視績效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會場。
后來，人力資源總監(jiān)問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應(yīng)該怎么做？
我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢？這不對，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核？績效指標怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該是集團總裁給各個分公司分配任務(wù)，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標，各個分公司總經(jīng)理的指標再分解給各自的下屬。
他說，我們也知道我們訂不了各個分公司總經(jīng)理的指標，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱呢。我說，這個會啊，今天跟你們說說可以，但沒什么用，你下一次把你們老板找來。他說，我們老板難得見一面。 我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念：
第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。
這不是人力資源部干的活，因為你們不懂業(yè)務(wù)��！怎么賣房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。不知道你怎么定考核指標呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進去的，所以總經(jīng)理必須要參與。
也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法，用什么工具，達到什么目的，如何來推進。績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。
老總是績效管理第一責任人，你不光要看，而且親自要干。
另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強勢部門（例如銷售/市場/營銷部門）經(jīng)理。導致績效管理體系建設(shè)進展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。
還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣。
總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標和考核標準由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經(jīng)理才能定出各個部門的指標！
其實，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當然，成功的概率也會高很多。
第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。
我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標有三個層次：總經(jīng)理的考核指標；部門經(jīng)理的考核指標；各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經(jīng)理的指標分解而來，部門經(jīng)理指標是總經(jīng)理的指標分解出來。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標，那部門經(jīng)理的指標哪里來？
實際上，公司總經(jīng)理的指標承載了公司的戰(zhàn)略目標，是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標體系時，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定出總經(jīng)理的考核指標，這個過程需要全體高層共同參與，花費很多時間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。