前幾天幾個老同學(xué)聚會，大家談及各自目前的工作。讓我們比較驚奇的是一位姓張的同學(xué)現(xiàn)在失業(yè)了。張同學(xué)過去在一家世界500強的名企做管理，一度為大家推崇和欣羨；去年受一家飛速的民營企業(yè)邀請，過去從事績效工作。短短一年時間不到，怎么就離職了呢？
張同學(xué)的回答很簡單：這家民營企業(yè)還不具備做績效管理的條件。大家不禁愕然。
在我的印象里，類似張同學(xué)的情況已經(jīng)不是第一次發(fā)生了。許多專職做績效管理的人力資源工作者，擁有著深厚的理論功底和豐富的名企經(jīng)驗，可是換了一個地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最終黯然離開。這究竟是什么原因呢？
我的理解是：大家沒有把績效管理與企業(yè)管理很好的結(jié)合起來。
企業(yè)管理，顧名思義，就是運用一定的理念、策略和方法，對企業(yè)進行管理。企業(yè)管理的重要目的，就是創(chuàng)造價值，實現(xiàn)利潤；績效管理，簡言之就是對績效工作進行管理。何謂績效？簡單說就是業(yè)績和效果。對業(yè)績和效果進行管理，同樣也是為了創(chuàng)造價值，實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)管理和績效管理的目的，是完全相同的。
我們再看看企業(yè)管理的內(nèi)容。大家都很清楚，戰(zhàn)略發(fā)展管理，人力資源管理，財務(wù)管理，研發(fā)管理，生產(chǎn)管理，物流管理，管理，行政管理……統(tǒng)統(tǒng)屬于企業(yè)管理的范疇；也有人把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、整體協(xié)調(diào)等宏觀管理歸之為企業(yè)管理。我們想想，企業(yè)搞收購兼并，是不是為了創(chuàng)造更大的價值，產(chǎn)生更多的業(yè)績？這是不是為了績效的提升？采購部門實施供應(yīng)商管理，是不是為了節(jié)省成本，提高收益，增加績效？財務(wù)部門進行費用控制，資本運作，是不是為了開源節(jié)流，提高收益？這不是也在為企業(yè)的整體績效服務(wù)嗎？所以說，企業(yè)的任何活動，都是績效管理。正如管理大師彼得。杜拉克所說“企業(yè)的一切管理，都是為了績效”。
因此，從本質(zhì)上說，企業(yè)管理和績效管理，是完全相同的。這樣說，大概大家不會反對，可是問題也隨之出來了：為何大家不能把兩種本質(zhì)相同的管理，很好的結(jié)合起來呢？
我們看看績效管理工作的具體推行情況。由于績效管理本身也是一個課題，所以，按照書本要求和經(jīng)驗總結(jié)，做績效工作，必須有切實的高層支持、必須有科學(xué)的目標分解，必須有詳盡的職級體系，必須有通暢的溝通機制，必須有完善的制度依據(jù)，必須有足夠的數(shù)據(jù)支撐……少了這些，那么績效工作就無法開展，至少是不能很好的開展。
誠然，在績效管理的完整模型中，這些都是需要的。但問題是，我們要面對的是活生生的現(xiàn)實工作，客觀上由不得自己對企業(yè)提那么多的要求。而且，如果所謂的這么多前提條件都具備了，那豈非個個企業(yè)都是世界500強？
我們不能無視中國的企業(yè)現(xiàn)狀，媲美與微軟、GE的中國企業(yè)鳳毛麟角，發(fā)展如華為、中興的本土公司也是少之又少。絕大部分企業(yè)，還都在演繹著傳統(tǒng)的策略和治理方法，甚至還在為了謀求明天的生存而慘淡經(jīng)營。同時，我們更不能無視中國企業(yè)的創(chuàng)造性和生命力，貌似不科學(xué)、不規(guī)范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果顯著。在這里，沒有最好，只有最合適。所以，績效管理者不能用理論的、主觀的定義和標準來苛求現(xiàn)實中的企業(yè)和，否則，除非能找到微軟、華為這樣的企業(yè)才能展開拳腳，除此之外只能是抱著績效的美妙模型東奔西走，處處碰壁。
因此，即便是企業(yè)管理和績效管理的目的完全相同，不少人也會把兩者割裂開來理解。如果說非人力資源工作者抱此想法尚可原諒的話，那么人力資源工作者、專職的績效管理工作者也不自覺的這么想，就是一種悲哀了。
之所以有人如此狹隘的來理解績效管理，可能更多的是源于績效管理的出處�？冃Ч芾磉@個理念來自西方，Performance Management，是在人力資源管理這門學(xué)科里面提及的，Human Resource Management，當時與經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等一起，我們一股腦進行了拿來主義，并且在理論界展開引用后的分析研討，在實踐中進行探索式的發(fā)揚光大。一時間，關(guān)于績效管理的書籍滿天飛，專家滿街走。但是，大家要么是逐行逐字的對照著課本，要么是結(jié)合專家和個人的解讀，用定義出來的若干點前提條件，逐條逐點的在現(xiàn)實中尋找一一對應(yīng)。找到了，那么這么企業(yè)可能適合做績效管理；找不到，那么這個企業(yè)就是愚昧落后，開展不了績效工作。這其實是對績效管理的一種弱化和壓制，甚至是一種誤解和歪曲。大家儼然把績效管理當成了一種超現(xiàn)實的管理技能，甚至是一種理想化的管理模型，然后又把績效管理從試驗室的溫房里硬生生的移植到企業(yè)運營的風雨中。于是問題就出來了：不少企業(yè)并不重視人力資源工作，雷聲大、雨點小的支持也是虎頭蛇尾或者斷斷續(xù)續(xù)，所以績效管理就只能隨之在企業(yè)管理的角落里面痛苦的掙扎，奄奄一息的茍延殘喘，甚或為了找到一片生存的空間而苦苦尋覓，頭破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退場�？冃Ч芾砉ぷ髡咭虼硕ьD的茫然著，哀嘆著企業(yè)管理的落后，顧影自憐著生不逢時，英雄無用武之地。
我們再想一下，這一切的始作俑者，是提出績效管理理念的西方管理學(xué)家嗎？顯然不是。人家提出的績效理念，是完全服從和服務(wù)于他們自己的企業(yè)管理工作的。而西方企業(yè)的發(fā)展程度、西方企業(yè)的文化特點，以及西方的人文特性，西方的意識形態(tài)，與我們有很大的不同。整體來說，西方人的理性思維、西方人的企業(yè)發(fā)展程度，會好于東方人。因此，拿來主義的東西沒有完全的分解吸收，肯定會出現(xiàn)消化不良；這還不是最重要的，更重要的是，西方管理學(xué)家也并未把績效工作完全捆綁在“人力資源的一個模塊”這樣的層面。我們看看美國波多里奇國家質(zhì)量獎，也叫卓越績效準則，這個獎項的評定標準從始至終，兩百多次提到“績效”這個概念，但是看看具體的評定標準的內(nèi)容：組織，領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略策劃，顧客契合，測量、分析和知識管理，以員工為本，過程管理，結(jié)果。