每年的春節(jié)前夕，都是各類企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的關(guān)鍵時(shí)期。近年來(lái)，對(duì)“高績(jī)效”的追求使不少公司設(shè)置了名目繁多的考核指標(biāo)，但令人遺憾的是，這些管理機(jī)制很多時(shí)候都沒(méi)能發(fā)揮效用。
由此看來(lái)，僅僅設(shè)置復(fù)雜的目標(biāo)并不足以讓公司成為高績(jī)效組織。在哈佛商學(xué)院教授、平衡計(jì)分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）看來(lái)，一個(gè)良好的績(jī)效管理體系應(yīng)該能折射出企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與管理方式。進(jìn)一步說(shuō)，要取得高績(jī)效，公司必須改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理觀念，為員工創(chuàng)造出能最大程度發(fā)揮潛力的環(huán)境，更為重要的是——給予不同業(yè)績(jī)的員工差異化的評(píng)價(jià)與激勵(lì)。
“促進(jìn)高績(jī)效的激勵(lì)體系分為兩種，一是內(nèi)在激勵(lì)，二是外部激勵(lì)。”卡普蘭教授稱，“內(nèi)在激勵(lì)是員工的自發(fā)行為，這種自豪感有利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，并提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。與此同時(shí)，企業(yè)還要輔以一定的外部激勵(lì)，以獎(jiǎng)金的形式與員工分享公司的成績(jī)。只有二者相輔相成，激勵(lì)才能更加持久。”其中，外部激勵(lì)與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)必須充分掛鉤。因?yàn)?ldquo;薪酬的差距可以激發(fā)員工內(nèi)在的潛力”，對(duì)持續(xù)創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)十分必要。
但現(xiàn)實(shí)的情況是，人們?cè)诤芏鄷r(shí)候往往只求“不犯錯(cuò)”，對(duì)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的愿望卻并不強(qiáng)烈。究其原因，在許多組織內(nèi)，獲得最高評(píng)價(jià)的往往是那些能按時(shí)完成目標(biāo)的人，而那些雖然設(shè)置了“宏偉”目標(biāo)，卻因個(gè)人能力未達(dá)到預(yù)期的員工，會(huì)因?yàn)檫@些目標(biāo)而受到指責(zé)。平心而論，那些受到指責(zé)的員工很可能是為公司付出最多的人。這種職場(chǎng)文化漸漸演變?yōu)�，人們傾向于將目標(biāo)放低，來(lái)提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。這種“不求最高，只求最穩(wěn)”的狀態(tài)顯然與高績(jī)效的環(huán)境背道而馳。
羅伯特·卡普蘭認(rèn)為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的問(wèn)題主要出在目標(biāo)的設(shè)定上。“企業(yè)必須要讓目標(biāo)的設(shè)定具有挑戰(zhàn)性，確保員工沿用過(guò)去謹(jǐn)小慎微的方式后完全達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。這樣才能促使員工不斷創(chuàng)新。”他說(shuō)道。
在諸如寶潔這樣的跨國(guó)公司中，具有潛力的員工往往會(huì)被推向“關(guān)鍵職位”——這些職位對(duì)應(yīng)著充滿機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)的工作任務(wù)。在這種“刺激”的環(huán)境下，員工不得不嘗試用各種批判性、創(chuàng)造性的思維應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，這也使得寶潔成為聞名世界的“創(chuàng)新中心”。換言之，工作的艱巨性與成就感是實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的重要推動(dòng)力。
與此同時(shí)，為適應(yīng)高績(jī)效的氛圍，企業(yè)文化也要進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。比如，“企業(yè)要學(xué)會(huì)寬容，允許員工在好的出發(fā)點(diǎn)上犯一些小錯(cuò)誤，”卡普蘭稱，“只要試驗(yàn)的方法論是正確的，那些追求創(chuàng)新和高目標(biāo)的人就不應(yīng)受到懲罰。”
在此過(guò)程中，管理者們發(fā)揮著不可小覷的作用。因?yàn)榭?jī)效的落實(shí)很大程度上取決于持續(xù)的溝通，管理者們需要從傳統(tǒng)的“發(fā)號(hào)施令者”變?yōu)?ldquo;績(jī)效教練”，幫助員工理解目標(biāo)，并開(kāi)發(fā)他們最大的潛能。
“要具備良好的績(jī)效指導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)人需要做兩件事：一是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡記分卡上的指標(biāo)，或可以量化的員工目標(biāo)，二是要多次頻繁地向員工進(jìn)行戰(zhàn)略的傳達(dá)，確保員工心領(lǐng)神會(huì)。”
但值得一提的是，隨著當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平化，那些為企業(yè)創(chuàng)造高價(jià)值的員工并不一定能獲得晉升。從這個(gè)角度看，管理者需引導(dǎo)員工將注意力集中到各種工作經(jīng)歷及自身能力的拓展上。用卡普蘭教授的話說(shuō)，“公司要做的就是從內(nèi)在激勵(lì)入手，以因人而異的方式提升人力資本——包括為員工采購(gòu)定制的培訓(xùn)項(xiàng)目，制定個(gè)性化的發(fā)展機(jī)會(huì)等，讓他們擁有一定的成就感。”
最后需要指出的是，企業(yè)在追求高績(jī)效的過(guò)程中，