信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟活動中，各類人員對有關(guān)信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。該理論認(rèn)為：市場中賣方比買方更了解有關(guān)商品的各種信息；掌握更多信息的一方可以通過向信息貧乏的一方傳遞可靠信息而在市場中獲益；買賣雙方中擁有信息較少的一方會努力從另一方獲取信息；市場信號顯示在一定程度上可以彌補信息不對稱的問題。在企業(yè)績效管理過程中，信息不對稱引發(fā)的績效評價結(jié)果有效性問題已經(jīng)引起大家的重視。
一、從管理者的角度分析
1、由于管理者缺乏對員工的工作情況等信息的理解和掌握，管理者在與員工進行溝通時，許多有用的信息往往被丟失或曲解。這種信息的不能有效被傳遞，造成管理者和員工產(chǎn)生了溝通障礙。
2、管理決策及規(guī)劃的制定需要以準(zhǔn)確而系統(tǒng)的經(jīng)營管理信息作為支撐，對于決策信息來說，其來源必需是雙向的，既需要自上而下的政策、法規(guī)等導(dǎo)向性信息，也需要自下而上的諸如管理水平、市場調(diào)控能力、消費動向、員工工作能力、實際市場需求等支持性信息。決策的科學(xué)性與否將直接取決于對信息的掌握程度和分析能力以及獲取信息的真實程度，因此，減少信息不對稱程度是將有益于提高決策的科學(xué)性。
3、績效評價系統(tǒng)同樣是建立于信息的合理收集和分析基礎(chǔ)之上的，由于信息自下而上的收集過程中存在損耗和變形，信息不對稱現(xiàn)象對評價和評價的公正性是有一定影響的。除此之外的一個關(guān)鍵因素是，作為“社會人”的企業(yè)員工的自身決策一般具有個人利益趨向，思考的基本方式不是邏輯演繹，而是利害的權(quán)衡，因此，企業(yè)中的員工在做出各種決策時，并不注重這種決策行為是否合理、是否在最終結(jié)果上取得最優(yōu)，而只是利用自身所獲取的各種信息進行利益權(quán)衡，追求自身現(xiàn)實利益的滿足。企業(yè)員工在決策上的評價原則的片面性及利益權(quán)衡導(dǎo)向，使得同樣的信息會在不同員工的行為上反映出不同的結(jié)果，而評價一般又不可能對每名員工進行全面、細(xì)致的觀察，往往只注重結(jié)果，因此信息不對稱也會導(dǎo)致評價結(jié)果的片面性。
4、目前企業(yè)中激勵往往是和績效評價相結(jié)合的，但是在某些部門和崗位（如人力資源管理、辦公室、后勤等部門）激勵指標(biāo)和績效評價指標(biāo)難以量化，特別是對基層企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層面，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是策略、目標(biāo)、協(xié)調(diào)、規(guī)范、制度等，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風(fēng)險態(tài)度和決策正確性等內(nèi)容涉及因素多且具有較大的滯后性，很難及時準(zhǔn)確地用簡單的評價指標(biāo)來衡量。如果評價者對綜合信息的掌握不系統(tǒng)、不全面甚至有較大偏差時，激勵就會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔�，甚至�(xí)鸬椒疵娴淖饔谩?/p>
二、從員工角度分析
由于信息不對稱，員工對企業(yè)的目標(biāo)理解與管理者的理解脫節(jié)，不理解管理者的意圖。只要他們具有機會主義傾向，他們是完全有可能產(chǎn)生“搭便車”的行為。所謂“搭便車”行為，指的是由于交易雙方掌握的信息不對稱，因為在交易中產(chǎn)生的擁有信息優(yōu)勢的一方躲避了沒有信息優(yōu)勢的另一方的監(jiān)督和約束，產(chǎn)生的在不付出代價或付出較小代價的情況下，從他人或社會獲得收益的行為。而團隊中一旦有成員不惜犧牲整個團隊的努力來實現(xiàn)自己效用最大化的傾向，這就將降低整個團隊的效率和效益。而這種由于部分員工的不良行為帶來的不良后果又將由團隊中的每一個成員承擔(dān)，這將對其他的員工形成不公平和不公正的待遇。此外，一旦這些努力工作的員工認(rèn)識到這個問題的存在，這將強烈打擊他們工作的積極性，他們的不滿情緒將給整個團隊的效益和效率產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。而團隊中的溝通障礙不僅會進一步加大管理中的信息不對稱，而且在團隊這種靈活、富有彈性的工作環(huán)境中，組織工作更有可能會因溝通不暢而偏離正軌，從而導(dǎo)致推動控制。
三、消除績效評價過程中信息不對稱的措施
1、分解企業(yè)的目標(biāo)。在績效評價中，如果員工具有機會主義傾向，可能產(chǎn)生“搭便車”的行為，獲取他們的利益。為了避免這種行為，保證公平和公正性，應(yīng)該進行目標(biāo)的分解。從團隊成員能力構(gòu)成角度，愛德華。拉齊爾說過：當(dāng)個人間的工作活動有聯(lián)系時，“搭便車”效應(yīng)會有所減輕。建立員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的共同目標(biāo)相結(jié)合的組織制度，共同目標(biāo)是企業(yè)之所以存在的客觀原因，它是團隊凝聚力的源泉，因而也是團隊能否成功的關(guān)鍵，一個有全體成員衷心共有的目標(biāo)能以共同的愿景把他們凝聚在一起。但員工們可能更關(guān)心的還是他們自己的事情。比如說，成功建設(shè)了團隊的美國僅諾瓦保險公司的總裁歐百思就指出：“我的目標(biāo)對你并不重要，惟有你的目標(biāo)才能激勵你自己。”因此，管理者在設(shè)立團隊的共同目標(biāo)時一定要注意與其成員的個人具體目標(biāo)相結(jié)合。具體來說，團隊管理者可以把整個企業(yè)的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的、現(xiàn)實可行的具體目標(biāo)。因為具體的目標(biāo)不僅可以促進明確有效的溝通，還有助于團隊成員把自己的精力放在達成有效的成果上，它要求團隊成員全心投入，一門心思創(chuàng)造出非凡的業(yè)績來，從而促使團隊活動更有效率。
2、完善績效評價前期基礎(chǔ)工作。在績效評價中，首先要進行工作分析，制定出切實可行的評價標(biāo)準(zhǔn)。績效評價的指標(biāo)體系必須設(shè)計科學(xué)合理、全面系統(tǒng)并符合工作崗位的實際需求，同時也是獲得大家（包括考評者和被考評者）一致認(rèn)可的。評價指標(biāo)有員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、客戶滿意度、時間因素、管理協(xié)調(diào)能力、技術(shù)創(chuàng)新等。同時要注意不同工作崗位其評價指標(biāo)是不盡相同的，要因崗設(shè)置評價指標(biāo)，不要強求所有崗位評價體系的相同性。為了保證一套科學(xué)有效的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須進行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效評價指標(biāo)。因此，企業(yè)可通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，評價指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。另外，評價體系如果選取不當(dāng)或有所缺陷，就很有可能會導(dǎo)致評價者的注意力被那些與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的工作引開，以至影響評價結(jié)果，出現(xiàn)評價偏差，造成評價者與被評價者的各自評價鴻溝，激發(fā)不必要的矛盾。
3、加強管理者與員工的溝通。管理者與員工之間做到信息的透明化，加強雙向的信息溝通，盡量避免信息不對稱，減少溝通工作的阻礙，為員工著想，把員工的利益和企業(yè)的利益相結(jié)合，使兩者更加和諧。
�、� 必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效評價的錯誤及模糊認(rèn)識�？冃Ч芾淼哪康模腔谄髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。績效評價不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過評價發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，使員工的職業(yè)能力有所改進、提高。尤其要提升擔(dān)當(dāng)評價者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。
�、� 做好職務(wù)分析，編制崗位說明書，制定切實可行的評價標(biāo)準(zhǔn)。要制定一套科學(xué)有效的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須進行有效的崗位分析，確認(rèn)每個崗位的績效評價指標(biāo)�？梢酝ㄟ^調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識。
③ 管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折；同時由于環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營方針、策略會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之員工的績效目標(biāo)也會作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。溝通包括正面和負(fù)面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。