在績效管理中，KPI指標(biāo)的設(shè)定合理與否關(guān)系到整個績效管理體系的成敗。筆者（黃存紹）根據(jù)多年的咨詢實踐，對KPI設(shè)定過程中的難點進行了一些列舉，同時提出個人的建議解決方案，借此拋磚引玉。
1、如何理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的“關(guān)鍵”？
關(guān)鍵績效指標(biāo)的“關(guān)鍵”指的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)部流程輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)。它是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)和工具。所謂關(guān)鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。試想，一個天天不用經(jīng)過任何努力就能實現(xiàn)的目標(biāo)，考核設(shè)定又有何意義呢？
2、KPI指標(biāo)應(yīng)該綜合還是細化一點好？
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標(biāo)，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個包含了檢驗質(zhì)量、規(guī)格設(shè)定質(zhì)量、實際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標(biāo)。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。
另一個例子就是當(dāng)我們在考核安全生產(chǎn)時，大家都會把安全故障次數(shù)的達標(biāo)值理所當(dāng)然的設(shè)置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個很給力的綜合指標(biāo)。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當(dāng)安全故障次數(shù)為零的時候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當(dāng)然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實是一個不能刪除的關(guān)鍵指標(biāo)。那如何化解這個困境呢？這個時候我們就可以把安全故障這一指標(biāo)進行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結(jié)果進行細化，如可以把安全故障的嚴重程度分成重大、嚴重、一般、輕微四類，嚴重和重大安全故障的次數(shù)放在關(guān)鍵事件中進行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設(shè)成KPI指標(biāo)進行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進行分析，找出關(guān)鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標(biāo)。
所以KPI指標(biāo)在同等條件下取綜合指標(biāo)要優(yōu)于細化指標(biāo)，在綜合指標(biāo)缺乏改善空間時采用細化指標(biāo)會更有針對性。
3、如何與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤？
要求把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的成功因素進行一個識別�？梢圆捎靡蚬仃嚨姆椒ㄟM行分析。權(quán)重最大的為關(guān)鍵因素，可以為其設(shè)定KPI指標(biāo)。
4、如何制定KPI指標(biāo)的計分細則？
一般來說KPI指標(biāo)達成的計分細則有兩種，一種是階梯型的計分方式，即把實際的可能達成的指標(biāo)值采用分段的方法確定一個計分值；另外一種是采用公式的計算方法。如把假設(shè)達成達標(biāo)值為60分，達成挑戰(zhàn)值設(shè)為100分，然后用等分法公式進行設(shè)定。
5、KPI指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？
很多人在設(shè)置KPI時，心想權(quán)重如何合理化。實際中，我們都是采用5分跳躍經(jīng)驗法來確定。比如說總共有5項KPI，那么平均每項就是20分，重要程度上升一級權(quán)重就增加5分，反之，重要程度下降就減少5分。
6、如何考核知識型員工？
知識型員工的考核是另外一個難點。因而要針對知識型員工的特點，少用甚至不用由上司來設(shè)定KPI指標(biāo)的方法，而是采用“無為而治”的考核過程，即上司在向下屬充分說明KPI設(shè)定方法之后，可由被考核員工根據(jù)上司或部門目標(biāo)、自己的崗位職責(zé)，來設(shè)定自己的KPI指標(biāo)，上司只需要在審核后做共同一些微調(diào)就可以了。這樣就發(fā)揮了知識員工的積極主動性，體現(xiàn)了“自我實現(xiàn)”、“自我管理”的理念。
7、如何解決KPI設(shè)定中“避重就輕”問題？
人性的一個弱點就是保護自己，或者西方說的“自私”，所以KPI指標(biāo)“避重就輕”就不足為奇了。筆者認為可以從以下幾方面解決：
1）向GE一樣設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)與報酬相結(jié)合的方法。具體就是把一段歷史數(shù)據(jù)的平均值設(shè)為達標(biāo)值，而挑戰(zhàn)值是在達標(biāo)值的基礎(chǔ)上改善的結(jié)果，譬如把改善10%，20%，30%這樣一個挑戰(zhàn)值跟報酬相聯(lián)系起來。這樣就讓KPI的設(shè)定過程從討價還價成為了下屬主動去尋找工作薄弱點的主動活動。