“獨角戲”不可能獲得創(chuàng)業(yè)成功。 創(chuàng)業(yè)者須聯(lián)合團隊成員、合作伙伴、投資者、供應(yīng)商以及客戶，讓他們也出一份力。 以我的經(jīng)驗看來，有時，大家齊心協(xié)力所帶來的愉悅感是創(chuàng)業(yè)初期所能得到的唯一回報。
令人驚訝的是，在幾乎沒有任何資金的情況下，許多初創(chuàng)企業(yè)都能僅靠精誠合作取得成功。
在此，我主要想就初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部團隊建設(shè)進行討論，不過，這些原則也同樣適用于“擴展團隊”（即合作伙伴、投資者、供應(yīng)商等）和客戶。 鮑勃·凱萊赫（Bob Kelleher）根據(jù)其在企業(yè)環(huán)境中的多年經(jīng)驗，撰寫了新書《行勝于言：提高員工投入度的十個實用步驟》（Louder Than Words： 10 Practical Employee Engagement Steps That Drive Results），我很欣賞其中提到的10個實用且具有變革意義的步驟。 它們很適于初創(chuàng)企業(yè)環(huán)境。
1.將高投入度與高績效聯(lián)系起來。不要混淆投入度與滿意度。你最不希望看到的就是一個滿意卻績效不佳的團隊。凱萊赫將投入度定義為“釋放員工的潛力以推動高績效”。制定并強化高績效目標。
2.以身作則投入。領(lǐng)導(dǎo)者必須踐行企業(yè)的價值觀，從而表現(xiàn)出對高投入度企業(yè)文化的支持。讓團隊成員也參與到艱難的決定中。在現(xiàn)在的經(jīng)濟衰退期，領(lǐng)導(dǎo)者具有很大影響力，團隊成員隨時觀察他們的一言一行。
3.運營方面領(lǐng)導(dǎo)者率先投入。研究表明，如果直接管理者對工作不投入，那么其下屬不投入工作的可能性會增加四倍。為了保持管理人員的投入狀態(tài)，我經(jīng)常實行“走動式管理”。這是查看其他團隊成員投入程度的最好方法，對于所有級別的管理者都適用。
4.注意各層級的溝通。如果你沒有向團隊闡明對未來的清晰構(gòu)想，那么就別指望能實現(xiàn)這一構(gòu)想。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會以明確、一致性以及反復(fù)重復(fù)為基礎(chǔ)，在團隊內(nèi)進行良好的溝通。我常常感到驚訝，一個領(lǐng)導(dǎo)者要重復(fù)多少遍才能讓團隊中每一個人都收到其信息。
5.個性化投入�，F(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者必須調(diào)整自己的溝通方式、獎勵方式和員工認可項目，以適應(yīng)每個員工不同的激勵因素。溝通必須進行調(diào)整，以適用于不同年齡段的人、不同的群體以及每個個體。
6.打造鼓舞人心的團隊文化。長期的動力來自于人們的自我激勵，但是，領(lǐng)導(dǎo)者也須創(chuàng)造出合適的團隊文化。當(dāng)團隊的文化真正同情和關(guān)心每個成員，那么團隊更容易付出額外的努力。
7.促進并利用反饋。要建立開放和誠實的溝通，必須囊括能夠?qū)崿F(xiàn)這一結(jié)果的途徑。創(chuàng)業(yè)者需要征詢團隊成員的想法，并根據(jù)這些反饋采取行動。反饋的基礎(chǔ)可以是意見箱、社交媒體、員工大會，也可以是各層級管理者都對員工敞開溝通的大門。
8.強化并獎勵正確的行為。比之金錢，成就和認可更能帶給員工莫大的鼓舞。如果團隊成員認為存在分配不公，那么金錢可能會導(dǎo)致員工的不投入。就錯誤的績效行為而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者希望員工改變其錯誤行為，那么必須設(shè)置相應(yīng)的懲罰措施。
9.跟進并交流進展。領(lǐng)導(dǎo)者需告知成員團隊所期望的結(jié)果、如何實現(xiàn)以及他們各自的職責(zé)，從而能夠?qū)崟r并經(jīng)常性地鞏固進度。這對于保持團隊內(nèi)部優(yōu)先事項的一致性以及投入都很重要。
10.招聘和提拔行為正確的員工。有時，團隊中并不存在投入與否的問題，而是招聘是否得當(dāng)?shù)膯栴}——所雇用的員工具有不適宜初創(chuàng)企業(yè)的行為和特質(zhì)。此外，只提拔那些行為正確——即對你的成功最重要的行為——的人。
時時謹記：行勝于言，親身示范勝于白紙黑字的規(guī)章。將團隊投入度最大化，是獲得團隊額外努力的關(guān)鍵，這是初創(chuàng)企業(yè)成功與失敗的分水嶺。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，這就是領(lǐng)導(dǎo)者需要永遠肩負的責(zé)任�，F(xiàn)在以及創(chuàng)業(yè)的每一天，你是否在按照這些步驟行事？