企業(yè)面臨的管理難題
飛凌公司（化名）成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。經(jīng)過10年的發(fā)展已取得了行業(yè)前五名的地位，但在市場容量不斷擴大的同時，行業(yè)競爭越來越激烈，公司發(fā)展速度明顯放慢。
飛凌公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成，公司基本工資偏低，工資的調(diào)整缺乏制度，往往得開發(fā)人員主動提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗的員工、老員工和新員工之間差距較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業(yè)競爭不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，基本工資加提成對員工有一定吸引力。
2007年以來，市場競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。飛凌公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)/銷售轉(zhuǎn)向產(chǎn)品/技術研發(fā)，開始不斷引進人才，包括很多有經(jīng)驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內(nèi)有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)的“培訓中心”。
飛凌公司所在行業(yè)的龍頭企業(yè)對研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得了巨大成功，年銷售額幾乎是行業(yè)第2-10名的總和，所以飛凌公司堅信以產(chǎn)品毛利的一定比例對研發(fā)人員進行提成激勵的制度是合理的，不能改，否則擔心員工的研發(fā)活動會不以市場為導向。同時，對研發(fā)人員的獎勵額度也沒有了依據(jù)。
但是，公司管理層卻發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴重：
1. 研發(fā)人員只是對個人負責開發(fā)的產(chǎn)品負責，對其他事情毫無興趣；
2. 研發(fā)部不是一個團隊，單兵作戰(zhàn)；研博發(fā)人銳員績管效薪理酬管在理的線困境和出路。
3. 老員工不愿意共享經(jīng)驗，每當員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷。新員工只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料；
4. 公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā)；
5. 因為不同產(chǎn)品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大。
發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對重點新產(chǎn)品開發(fā)項目進行評估“定價”，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價”進行獎勵。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價的一定比例進行處罰。但是政策實施后，不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產(chǎn)品了。
對待目前獎金分配制度，管理層和研發(fā)人員也各執(zhí)一詞。
管理層：研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場上取得成功，以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市場銷售毛利的一定比例來進行提成獎勵是天經(jīng)地義的。否則，如何評價技術人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績效呢？雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發(fā)人員有能力，未來的收入同樣是會很高。高收入要靠多開發(fā)新產(chǎn)品來爭取。公司不賺錢，研發(fā)人員獎金從哪里來呢？
研發(fā)人員：不公平，開發(fā)什么產(chǎn)品是上級分配的，而產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發(fā)人員關系不大。所以，提成是由產(chǎn)品分配決定，而不是自身的努力。并且產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對應關系。很多非常難以開發(fā)的產(chǎn)品市場容量很小，導致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產(chǎn)品開發(fā)人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發(fā)其他市場容量大的產(chǎn)品，并放言說干到合同期滿就辭職。同時，認為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經(jīng)驗員工對工資的貢獻。
矛盾激化到這個地步怎么辦？飛凌公司決定引入第三方咨詢公司介入。
基于績效和薪酬管理的分析
為什么實施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出在哪里？
1.沒有給研發(fā)人員設立明確的績效目標。從調(diào)研中，我們了解到，研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導向是“做出來的產(chǎn)品賣得多就獎勵得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事”。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平，比如員工所負責的產(chǎn)品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難度相差不大。但實際情況是各個產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢在加大。
2.一般來說，知識型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說，在可以選擇的情況下，知識型員工傾向于選擇穩(wěn)定的但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金非常關注，如果提成獎金設計不合理，會導致員工的不滿。飛凌公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運氣好的同時，擔心萬一自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領導安排開發(fā)另外一個市場容量小的產(chǎn)品，收入會減少，而這些都不是自己可以控制的。提成低的員工怨聲載道，認為對自己不公平，希望開發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。比如，員工之間形成不好的競爭習慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的“進入壁壘”。
3.激勵制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關系。對于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項目是由公司或者上級指定，其任務主要是按照流程實施。一般說來，無法決定要進行的項目，更不能決定所開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利。對公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理（負責整個產(chǎn)品的生命周期管理），可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標，但作為唯一指標來決定只負責研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎金就太片面了。
4.對知識員工激勵，尤其是對研發(fā)人員的激勵，應當以獎勵為主。飛凌公司在制訂重點新產(chǎn)品的獎勵政策時，開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎金，這樣顯然會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險，以為這些活動都是有風險的。懲罰制度進一步鼓勵研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風險大的產(chǎn)品的開發(fā)。
5.如果研發(fā)人員感覺自身價值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。飛凌公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎金）才有保障，這樣就導致公司在大量增加研發(fā)人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋人均提成獎金，降低研發(fā)人員的總體收入。因為飛凌公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當員工技術水平達到一定程度以后，通過和其他企業(yè)薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。
基于PTIM（產(chǎn)品技術創(chuàng)新管理）理念的分析
AMT的PTIM體系是在IPD和PACE基礎上總結(jié)的經(jīng)過若干企業(yè)檢驗的成功研發(fā)管理模式，下面我們通過PTIM的基本思想理念來分析不適當?shù)募钪贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。
1.產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，對研發(fā)的投入，不僅僅是設備、試驗、外協(xié)或者辦公經(jīng)費的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。飛凌公司在人力資本方面的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎金的投入是不確定的。因為現(xiàn)有制度只有在這些每個新產(chǎn)品上市并有毛利產(chǎn)生的前提下，才有提成支出。這種制度在降低公司產(chǎn)品開發(fā)風險的同時，使得對從事戰(zhàn)略產(chǎn)品、高難度產(chǎn)品和長線產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)人員不利。在市場越來越變幻莫測的今天，很容易造成惡性循環(huán)。一旦前期的產(chǎn)品開發(fā)沒有產(chǎn)生足夠的毛利，后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)就沒有足夠的人力資本投入，并且極容易造成員工流失，自己的失敗經(jīng)驗成為競爭對手成功之母。在研發(fā)人員不是公司股東的情況下，讓研發(fā)人員個人承擔過大的開發(fā)風險不公平。產(chǎn)品研發(fā)是有風險的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應當由公司來承擔大部分的投資風險，將產(chǎn)品開發(fā)風險轉(zhuǎn)嫁到研發(fā)人員不合理。
無論在哪個行業(yè)，未來的競爭都將是人才的競爭，對研發(fā)人員的投資力度將決定一個公司的研發(fā)能力。在制訂研發(fā)人員的薪酬待遇體系時，要參考同行水平。
2.研發(fā)活動是基于市場的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利為基礎提成，表面上是以結(jié)果為導向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項目對公司的貢獻。因為公司的制度沒有承認沒有獲得市場成功的研發(fā)活動，導致員工不愿意冒險，不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗。研發(fā)人員是否會因為不對失敗承擔足夠的責任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質(zhì)上講每個人，尤其是知識工作者，都有追求成功和成就的強烈愿望。在遵從人的需求假設前提下，再借助懲罰以外的其他方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過企業(yè)文化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵制度必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進行創(chuàng)新。如果研發(fā)人員承擔過大的研發(fā)風險壓力，很難面對未來的市場進行開發(fā)。研博發(fā)人銳員績管效薪理酬管在理的線困境和出路。
3.單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產(chǎn)品和技術平臺。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經(jīng)驗無法共享的同時帶來的后果是各自在自己的技術框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術，無法形成共用技術和產(chǎn)品平臺。每個開發(fā)人員關心的是自己的產(chǎn)品，在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開發(fā)時，有意無意最先關注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利，而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺和技術平臺戰(zhàn)略。
4.產(chǎn)品開發(fā)是跨部門活動。飛凌公司的制度阻礙了跨部門團隊形成，并使得中間管理層形同虛設。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負責，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標負責。當產(chǎn)品的技術難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化了管理層級，調(diào)動員工積極性，但是當公司發(fā)展到一定規(guī)模就阻礙了團隊形成和高難度、復雜產(chǎn)品的開發(fā)，特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產(chǎn)品開發(fā)項目。