每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實(shí)施，這不僅僅是關(guān)系到每位員工年終獎金數(shù)額的事，員工更是會把這次年度績效考核結(jié)果看作是對過往一年工作的評價。而人力資源部的“績效經(jīng)理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實(shí)施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。

　　通過多個企業(yè)考核實(shí)施“一線推動者”在實(shí)際實(shí)施過程中提出的問題進(jìn)行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進(jìn)行分析，并對考核實(shí)施“一線推動者”提出解決的參考建議。

　　績效考核受質(zhì)疑，怎么辦?

　　整個考核實(shí)施過程中，員工的最大質(zhì)疑即是“績效考核有什么意義?”、“績效考核是否會流于形式?”……有的時候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現(xiàn)出不良情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。

　　分析原因，其實(shí)這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過往的管理歷史有關(guān)。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進(jìn)過績效考核機(jī)制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因?yàn)橹T如“考核周期過于頻繁”、“強(qiáng)制比例機(jī)制設(shè)計不夠合理”、“過于強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵”等考核設(shè)計中的缺陷而最終在運(yùn)行了一兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數(shù)老國有企業(yè)中的員工對于績效考核的“定格式”認(rèn)識。

　　建議：

　　“一線推動者”需要時刻提醒自己，績效考核是個長期的事，這一點(diǎn)也是需要和其它員工交流、傳遞的。只有時間久了，績效考核才能夠促使員工的工作行為慢慢轉(zhuǎn)變，內(nèi)部的工作文化慢慢形成;而且，績效考核需要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過程中要修正和完善。

　　分析老國有企業(yè)在過往績效實(shí)施中出現(xiàn)的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運(yùn)用“指標(biāo)”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實(shí)際當(dāng)時的很多企業(yè)并不具備這樣實(shí)施的條件，比如缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累無法形成指標(biāo)，形成了指標(biāo)也難以量化，管理基礎(chǔ)較弱而月度考核占用過多管理資源，這樣“強(qiáng)行”實(shí)施的考核，結(jié)果必然會受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機(jī)制擺在那又會成為管理者的難題……這樣的考核必然會導(dǎo)致最終的流于形式。

　　因而，在新一輪推行績效考核時，需要認(rèn)清管理的現(xiàn)狀和公司的特點(diǎn)，嘗試著逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企業(yè)績效目標(biāo)難以制定，先采用部分目標(biāo)量化結(jié)合績效總結(jié)的方式考核;有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職做起來。

　　部門配合不積極，怎么辦?

　　整個考核實(shí)施過程中最重要的一項職責(zé)，即是按照績效考核的時間要求，順利推進(jìn)每一步工作，但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”，都會成為一只只“攔路虎”。一方面，公司內(nèi)部正常運(yùn)營工作緊張，各部門都會強(qiáng)調(diào)工作是第一位的，不能因?yàn)榭冃��?shí)施耽誤了正常的經(jīng)營工作;另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實(shí)施的“一線推動者”承擔(dān)，他們在企業(yè)中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。