一家企業(yè)集團(tuán)下屬若干分公司,總部主要是職能部門,如財(cái)務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計(jì)劃,接下來做了計(jì)劃分解:首先將銷售額、利潤等各類財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到了下屬各分公司;對于總部職能部門,由人力資源部按照部門職責(zé)將計(jì)劃中與各個部門相關(guān)的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計(jì)劃,部門內(nèi)部再分解季度、月度計(jì)劃,并分解到員工層面。
總部員工月度考核和部門季度考核都進(jìn)行得很認(rèn)真,從員工考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯;但是當(dāng)年底到來的時候,老總卻發(fā)現(xiàn)集團(tuán)整體績效只能是差強(qiáng)人意。
于是,年終總結(jié)會議上老總挨個打了各個部門的板子,但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績效考核上,認(rèn)為一定是人力資源部沒有認(rèn)真執(zhí)行考核,否則怎么會出現(xiàn)這種員工績效和企業(yè)整體績效背離的現(xiàn)象呢?
人力資源部經(jīng)理當(dāng)然一肚子委屈,但也有口莫辯、無可奈何,然而更多的是茫然。
【分析】
1、這不是最壞的表現(xiàn)
我敢打賭,這個案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè),其他企業(yè)只不過程度不同而已。當(dāng)然,如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個問題,放在大多數(shù)企業(yè),只要績效管理還在一個周期接一個周期地繼續(xù)下去,或者說這個游戲繼續(xù)玩下去,那么人力資源部雖然曉得其中情形,但樂見這種皆大歡喜的局面持續(xù)下去。
因此,在大多數(shù)企業(yè)存在的形式主義的績效管理——實(shí)際失效、但仍然被各種習(xí)慣力量支持而繼續(xù)“空轉(zhuǎn)”的績效管理,才是真正最有害的,因?yàn)檫@無異于企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此,這家企業(yè)老總能夠一針見血地指出問題,是有相當(dāng)勇氣的。
2、對系統(tǒng)性的辯白
不得不說,這個現(xiàn)象并非是人力資源部一個部門的問題,而是一個系統(tǒng)性問題——任何時候把一個問題歸為系統(tǒng)性都是正確的,因?yàn)槭澜绫旧砭褪窍嗷ヂ?lián)系的,這三個字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏;反過來,那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎,或許某些單打一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的,但也很有可能卻是將問題積累和隱藏起來。因此,需要堅(jiān)持系統(tǒng)思考,但問題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實(shí)際。
3、具體分析
正如上面所說,企業(yè)績效管理失效的原因是系統(tǒng)性的,從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計(jì)劃、企業(yè)總體計(jì)劃再分解和細(xì)化為部門和員工層面的具體行動,每一個步驟都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn),可能由于銜接問題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻;同時,將各項(xiàng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時指標(biāo)對工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性,都是驚險(xiǎn)一跳。那么還有什么理由說,企業(yè)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)就一定是績效管理的責(zé)任或就是某一環(huán)節(jié)的問題呢?
當(dāng)然,還必須強(qiáng)調(diào)的是,績效管理應(yīng)當(dāng)與上述企業(yè)管理過程緊密結(jié)合為一體,而不是一個與之平行的體外循環(huán)過程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實(shí)際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量,造成的一個結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么,而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么;另外,很多企業(yè)績效管理結(jié)果應(yīng)用過度強(qiáng)調(diào)與員工薪酬掛鉤,認(rèn)為一掛就靈,甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離,演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績效管理的只能一天天走向形式主義,并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。
【建議】
1、目標(biāo)有機(jī)分解,并將精力花在計(jì)劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識上
很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個利潤目標(biāo)和銷售額目標(biāo),很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部、以及各銷售人員,這一分解被想當(dāng)然地簡單化,就是一道除法算術(shù)題;即使其中有討價還價,只不過是一個稍微復(fù)雜利益博弈過程而已。