360度績效考評又稱全方位考核法或360度績效反饋，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里收集信息，以對被考核者進行全方位、多維度的績效評估過程，再將考評結(jié)果反饋給員工，幫助員工了解自身在哪些績效維度上需要有所改進，以達到提高工作績效的目的。這種績效評價的出發(fā)點就是從不同層級的人員中收集評價信息，能從多個角度對員工進行綜合評價，其具有考核全方位、評價的匿名性、誤差小等特點。

　　360度績效考評方法最早是由Intel公司提出并加以實施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風靡全球。2010年的一項調(diào)查顯示，在《財富》雜志評選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)的某些部分應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展與績效考核中，這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。

　　目前，在我國一些大型企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度績效評估系統(tǒng)，并且取得了一定的效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內(nèi)大部分企業(yè)應(yīng)用360度績效考評方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負面效果。

　　一項針對我國600多家企業(yè)進行的調(diào)查結(jié)果表明：只有三分之一的企業(yè)認為通過運用360度績效反饋系統(tǒng)獲得了績效的改善;另外三分之一則認為績效沒有什么改善;剩下的三分之一則認為這種新方法造成了一定的負面影響。也有學者指出，“360度績效考評是美麗的陷阱，是真實的謊言”。可見，這種方法在國內(nèi)實施的過程中存在著一定的問題。

　　國內(nèi)企業(yè)對360度績效考評的誤用主要體現(xiàn)在以下方面——

　　濫用：無視企業(yè)發(fā)展階段

　　現(xiàn)在部分企業(yè)見到360度績效考評在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進行嘗試。一些企業(yè)無視自身發(fā)展階段，無論本企業(yè)處于哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導致績效考評無法達到預(yù)期效果。

　　從企業(yè)生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績效考評;處于成長期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實現(xiàn)基于長期績效改進的360度績效考評;而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)以及人員編排相對穩(wěn)定，比較適合使用360度績效考評。

　　誤用：忽視企業(yè)規(guī)模

　　上文已經(jīng)說到，小型的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個員工上萬名的大型企業(yè)，如果對每位員工都進行360度績效考評，由于同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360績效考評一般是用于企業(yè)的中高層人員。

　　從企業(yè)規(guī)模層面來看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經(jīng)驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。

　　泛用：不考慮職位特征

　　360度績效考評在某方面取得的成功也吸引了大量的生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)加入進來，但從成本控制的角度來看，對于生產(chǎn)型和銷售型的職位沒有必要使用360度績效考評。此類職位由于本身具有明確的考核指標，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售量等，績效結(jié)果易于量化，不需要采用360度績效考評。而不考慮職位特征，將360度績效考評用于所有職位，必然會增加企業(yè)成本，無異于畫蛇添足。而行政或研發(fā)類職位，由于考核指標不清晰，難以量化，所以比較適合采用360度績效考評。