績效考核是現(xiàn)代管理體系的重要組成部分，與組織架構建設、崗位職責界定、管理制度完善、工作流程確立等工作一起，構成了企業(yè)的日常管理程序�？冃Э己藶槠髽I(yè)綜合管理提供了一整套的控制標準和獎懲法則，是激勵公司員工積極工作的源動力，也是引導員工邁向正確目標的指揮棒。

　　好的績效考核政策能夠使魔鬼變成天使，壞的績效考核政策也能使天使變成魔鬼。十八世紀中期，英國遣送大量犯人去開墾印度殖民地，一開始把“離開英國港口前每只船裝載的犯人人數(shù)”作為考核指標。船主為了最大化個人利益，就拼命的往船上裝人，結果船入海以后，因為生存空間狹小、缺少水及食物等因素，犯人成批地死掉，甚至有時候暴發(fā)瘟疫，全船人都所剩無幾。

　　后來當局意識到這個問題以后，改為考核能夠到達印度本地的犯人人數(shù)，船主才開始有意識的適量裝載罪犯，并給犯人創(chuàng)造足以維持生存的環(huán)境。

　　企業(yè)努力通過績效考核指標的優(yōu)化使員工個人利益能夠跟企業(yè)目標相適應，鼓勵員工與企業(yè)走在同一條“戰(zhàn)線”上。但企業(yè)管理的復雜程度卻往往使績效考核政策發(fā)生跑偏，把員工行為引導到企業(yè)發(fā)展的反方向。以簡單的牛肉面餐館為例，當?shù)曛饕?ldquo;能夠吸引客人的數(shù)量”作為考核指標時，廚師往往會加大面條中的牛肉分量，結果是客人增多了，可成本升高，餐館賺不到錢。而當?shù)曛饕庾R到這個問題時，馬上改為“控制成本”作為考核指標，廚師則轉而傾向于少放牛肉，成本下降了，可客人都流失了。我們大部分的考核政策，往往都會陷入這樣的困境，即不是向左轉就是向右轉，很難恰到好處的固定到均衡的“中間”。

　　在一次培訓會上，筆者遇到了臨沭大富豪足浴的老板，向筆者敘述了在員工中實施績效考核的困境：為了激發(fā)技工的工作熱情和積極性，公司制定了以服務客人數(shù)量為主要考核標準的政策，可是經(jīng)過一段時間以后，發(fā)現(xiàn)這一政策卻帶來了種種的不良效應，比如技工為了提高所謂的“工作效率”，給顧客提供的服務內容和服務時間偷工減料;老技工排斥新進入的新技工，因為怕新技工來搶他們的份額;技工間為了搶活明爭暗斗，員工關系高度緊張等等。我給他指出，其實這種考核像極了生產(chǎn)企業(yè)的“計件工資制”，而且因為生產(chǎn)性企業(yè)的規(guī)模化和繁雜性，所體現(xiàn)出來的負面效應就更加復雜，并影響深遠。

　　比如計件工資制能夠激發(fā)工人的工作積極性，但在銷售不暢的時候，這種盲目的積極性卻會導致庫存大量積壓，資金占用，企業(yè)現(xiàn)金流量不足，更甚者會使企業(yè)遭遇現(xiàn)金流枯竭，經(jīng)營難以為繼;計件工資制使員工傾向于攬好活推孬活，制造員工之間的矛盾;計件工資制使員工傾向于排斥新進入的員工，因為僧多了自然粥少;計件工資制使好干的規(guī)格型號產(chǎn)品能夠快速完成，可是不好干(或者對他來說不合算)的產(chǎn)品卻拖拖拉拉，不能按計劃完成;計件工資制使員工注重數(shù)量而不是質量，往往會提高廢品率;計件工資制使員工盲目的追求時間上的“產(chǎn)出率”，忽視設備的正常維修保養(yǎng)，也傾向于更早的更換設備的損耗件，體現(xiàn)出來的結果是維修費用和輔料消耗的升高等等。

　　其實很多考核政策因為指標設立不合理，或者指標包含的面不夠完整，而導致員工工作思路不能符合企業(yè)發(fā)展的目標，工作績效不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。尤其是一些制度或政策，在當初制定的時候很好很給力，但隨著歲月變遷，卻不再適應新形勢的變化，可是我們依然會抱殘守缺、不思進取，則最終會陷入這種政策所帶來的困境。而解決這些困境的唯一方法，就是需要我們保持持續(xù)改進的心態(tài)和不斷創(chuàng)新的意識，不被成規(guī)、傳統(tǒng)、老習慣和所謂的專家意見所囿，去努力開創(chuàng)屬于自己的一片新天地。