有機(jī)會和日本管理學(xué)者、企業(yè)人士直接溝通，通過我們雙方都欠火候的英語、以及不懂專業(yè)的翻譯，我弄明白了一個問題，就是在不同的文化背景下去談績效管理，兩撥人誰也聽不懂誰;我們的問題在他們那里根本不是問題，而他們的不是問題在我們這里一定是問題大籮筐。

　　誰也聽不懂對方的對話

　　我發(fā)問，你們的職能部門采用什么績效管理方法;他們的回答會很具體和繁瑣，不外是部門工作分解，與員工溝通做計劃、定目標(biāo)，然后就按照當(dāng)初的標(biāo)準(zhǔn)去考評。

　　我接下來的問題自然是，那如何使工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)盡量可衡量呢，保證結(jié)果的公正性呢?回答是部門負(fù)責(zé)人會去盡量公正地去評價，因為他也要接受他的上級的評價。

　　那么如果出現(xiàn)非常嚴(yán)重的趨中效應(yīng)呢?人家反問道，這難道不是一種正常狀況嗎?

　　總之，任何回答都沒有超出我們的想象能力;在這種情況下，我反而不敢把中國企業(yè)里常用的那些復(fù)雜得有點邪乎的招數(shù)全部抖落出來，因為我知道我說不明白、說明白了他們也理解不了，還白白地給他們上了一堂培訓(xùn)課，或者是污染了他們純潔幼小的心靈。

　　歸結(jié)為文化

　　最后，我和與我討論最熱烈的宮原先生(杜邦日本公司卸任總裁)將問題都指向了文化。激動的宮原先生畫了一幅圖，左邊部分是一個方框，里面規(guī)則的幾個小方框，小方框互不交叉、界限清晰，宮原說這是美國文化;然后右邊畫了幾個相互交叉疊加的圓形，宮原說這就是日本文化。這種圖形似乎在教科書里見到過，但讓一個日本人畫出來的感受完全不同。而旁邊一位日本教授偷偷地向翻譯說，宮原是個美國人——意思是說這個家伙受美國影響很大，的確宮原所說的英語比其他人更加能夠聽懂。

　　我提到了2007年曾在中國企業(yè)家引發(fā)關(guān)注的署名天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，問他們對此的感受;他們似乎也沒有什么特別的感受。

　　言外之意是，像天外伺郎所描述的情況在日本極為少見。說到這里，有必要介紹一下這位天外伺郎：天外伺郎是SONY常務(wù)董事土井利忠的筆名，他以該筆名在日本讀賣新聞長期發(fā)表專欄文章;同時土井還是一位技術(shù)狂人，他主導(dǎo)了索尼70年代CD的發(fā)明。

　　回到我們的現(xiàn)實

　　好了，說了這么多，該回到我們自己的現(xiàn)實了�？梢哉f，我們的績效管理在技術(shù)層面絕對已經(jīng)超越了日本，日本人(至少是與我交流這幾位日本專家)想過的、以及沒有想過的，我們差不多都想過了。我們所引進(jìn)的、使用的方法，絕對可以說是“世界領(lǐng)先”的——當(dāng)然較真地說，管理上沒有領(lǐng)先可言，但是否可以說我們的績效管理世界上最復(fù)雜的呢?

　　而為什么我們世界領(lǐng)先的、或者說第一復(fù)雜的績效管理并沒有取得預(yù)期的效果呢?

　　根源就是，我們很多企業(yè)的績效管理從根本上恰恰是反管理的。我們的企業(yè)希望設(shè)計一種方法，確�？陀^、量化、絕對公正，這根本就是不存在的;還有企業(yè)管理者，從根本上就逃避管理責(zé)任，比如不和員工溝通、不去反饋，不敢承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

　　管理在一定程度上是一種明智的強(qiáng)權(quán)——這在政治上或許站不住腳，但在企業(yè)內(nèi)的確如此。比如馬云會告訴新進(jìn)的阿里人，前三年老老實實地工作，不要提意見、提建議;當(dāng)然很多企業(yè)管理者都是強(qiáng)權(quán)人物，舉不勝舉。

　　我并不否認(rèn)員工創(chuàng)造性、積極性對企業(yè)的價值，但我同樣不能否認(rèn)企業(yè)家、管理者的判斷、經(jīng)驗具有更高的價值，而且任何一個優(yōu)秀的企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力和速度都是超強(qiáng)的，其學(xué)習(xí)資源(如信息獲取渠道、數(shù)量等)也不是一般員工所能比擬的。

　　或許有人會攻擊我，但我想說的是，企業(yè)家同樣會隨著情況變化調(diào)整自己的行為方式，雖然他看起來身段更為柔軟，實際上他始終有一顆堅強(qiáng)得不能再堅強(qiáng)的內(nèi)心——否則他就不能稱其為企業(yè)家。