績效計(jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計(jì)劃就談不上績效管理;績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處;績效考核評(píng)價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響;績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。
企業(yè)內(nèi)的人力資源管理人員，言必談績效管理，這是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。一方面，彰顯了績效管理在組織內(nèi)的重要性，另一方面，也道出了HR人員對(duì)績效管理的一種說不清、道不明的愛恨情結(jié)：績效管理對(duì)企業(yè)太重要了，必須要做好，但真正要做好，又實(shí)在太難。那么，該如何進(jìn)行績效管理?
人才是企業(yè)最重要的資源，做好“招、用、育、留”的關(guān)鍵是營造一個(gè)公平、公正、透明的用人環(huán)境，我們希望通過績效管理的實(shí)施，在事業(yè)部內(nèi)營造一種“以人為本、績效導(dǎo)向”的企業(yè)文化。同時(shí)，希望通過績效管理將個(gè)人績效、部門績效組織績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。
績效管理是戰(zhàn)略落地的工具，通過一年一度的公司策略地圖制定、部門BSC制定的大討論，不但將事業(yè)部的戰(zhàn)略有效地分解下去，而且也讓每一個(gè)員工在討論中更清晰地理解公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)�；谝陨显�，推行績效管理就很有必要了。
全面績效管理要滿足兩個(gè)基本目標(biāo)的要求：第一，要跟公司績效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績效目標(biāo);第二，要跟個(gè)人的成長發(fā)展有關(guān)系。所以，一個(gè)公司的績效管理不僅僅要滿足公司自身績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)要滿足員工發(fā)展的要求，這就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的同步成長，強(qiáng)調(diào)同步成長也正是現(xiàn)在績效管理的一個(gè)新理念。
如果沒有完善的績效管理體系，管理層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)以及經(jīng)營壓力等信息都無法順暢地傳遞下去，使得員工們一日復(fù)一日地辛勤勞動(dòng)，卻與公司目標(biāo)結(jié)合不緊密，且員工中存在大鍋飯現(xiàn)象。同時(shí)，若公司缺乏對(duì)基層員工的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)手段和工具，對(duì)員工評(píng)價(jià)主觀性較強(qiáng)，影響了員工的積極性，不利于激發(fā)工作熱情。
在實(shí)際工作中，如果許多員工不知道自己在組織中的位置，也不清楚自己未來的發(fā)展方向，更沒法了解通過努力完成哪些目標(biāo)后可以獲得晉升，處于一片“混沌”中。因此，為了能客觀公正地評(píng)價(jià)員工，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)合理結(jié)合，
績效管理是一種有效的策略執(zhí)行工具
績效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程，并不是制定了績效考核目標(biāo)，填寫好考核表格就算完成了績效管理。在績效管理中，溝通始終貫穿整個(gè)過程，尤其重視績效考核后的溝通。每位管理者都應(yīng)為部門中的員工做面談，并為接受面談?wù)咧贫ㄏ鄳?yīng)的改進(jìn)計(jì)劃或發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，每位管理者需對(duì)績效面談的進(jìn)度做出通報(bào)。這樣，持之以恒，就會(huì)在公司內(nèi)形成良好的績效文化氛圍。
績效管理現(xiàn)在有很多概念，也出現(xiàn)了各種各樣的工具，比如說360度、平衡計(jì)分卡等等。但是績效管理的過程是各級(jí)管理者以及所有員工都應(yīng)參與的，重要的是建立一個(gè)重視承諾、責(zé)任意識(shí)和溝通的績效文化。首先要把基礎(chǔ)工作做好，把目標(biāo)自上而下地貫徹，又能自下而上地達(dá)成。讓這些基礎(chǔ)工作真正持續(xù)不斷，才能達(dá)成最終的結(jié)果。另外，績效管理不是簡單的操作技術(shù)，而是需要貫穿高層的想法，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
總體說來，在推行績效管理之后，員工明確了個(gè)人目標(biāo)，樹立了自我管理的意識(shí)。因而，也能推動(dòng)員工的工作改善，增強(qiáng)上進(jìn)心和干勁。
由于績效管理涉及到很多精細(xì)化管理環(huán)節(jié)，與原先的傳統(tǒng)的模式相比有較大的變更，對(duì)管理者的人員敏感性和技能有很高的要求，同時(shí)對(duì)員工的績效結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，所以在過程中也會(huì)遭遇諸多阻力。例如：KPI指標(biāo)設(shè)定不明確不利于客觀評(píng)估員工的工作表現(xiàn);員工不接受強(qiáng)制分布并產(chǎn)生了抵觸情緒;中層人員輔導(dǎo)與績效面談執(zhí)行不到位等等。