當(dāng)今中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了全面調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。在這個形勢下，社會和企業(yè)都面臨著諸多挑戰(zhàn)，而國有企業(yè)改革的突破點則在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式方面，如何起到引領(lǐng)作用，在效率和創(chuàng)新方面，如何為中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的改革重新樹立新的典范。
國有企業(yè)作為中國企業(yè)群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優(yōu)勢，可以說中國的國企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國企在過去20年中在經(jīng)濟(jì)改革中的起伏跌蕩，有一個重要的經(jīng)營管理領(lǐng)域尚與世界先進(jìn)企業(yè)存在著巨大的差距，那就是很多國企還欠缺戰(zhàn)略績效管理模式和相關(guān)的體系和流程。下一步國企經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于國企如何由更多的行政管理導(dǎo)向型向戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型的方式轉(zhuǎn)變，為國企的進(jìn)一步穩(wěn)健發(fā)展和走向全球奠定可靠的管理基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略管理需正視三個缺失面
可能不是所有人都能完全同意這樣一個對中國國企包含央企和地方國企的問題的描述，但是只要我們從以下三個方面來做一個初步剖析，就不難發(fā)現(xiàn)，國企在向戰(zhàn)略管理型企業(yè)發(fā)展的道路上，尚有很大的空間可以提升。
首先，許多國企業(yè)在戰(zhàn)略方向的制定和規(guī)劃方面并不清晰，更是缺乏長遠(yuǎn)的愿景和方向，尤其是機(jī)會主義的特征很明顯。諸多的國企在自身主業(yè)尚未做到足夠強(qiáng)大的情況下，就擁入回報率高、操作相對簡易的房地產(chǎn)行業(yè)，就是一個明顯的例證。什么是企業(yè)的發(fā)展方向，什么是應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略路徑，什么是關(guān)鍵的戰(zhàn)略支撐點，應(yīng)該走怎樣的戰(zhàn)略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規(guī)劃之后才能講我們的企業(yè)擁有了清晰的戰(zhàn)略方向。
其次，縱然已經(jīng)有了清晰的戰(zhàn)略設(shè)計，諸多企業(yè)在推進(jìn)戰(zhàn)略實施的時候，方案往往不具體，缺乏統(tǒng)籌兼顧的設(shè)計，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理體系尚未建立起來。以我多年在跨國企業(yè)和國有企業(yè)擔(dān)任高管的經(jīng)驗，這是當(dāng)今中國國企與國際上先進(jìn)企業(yè)管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補，中國企業(yè)趕超國際先進(jìn)水平在管理上將存在一個巨大的短板。
事實上，當(dāng)我們在羨慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專業(yè)領(lǐng)域、而且在國際化方面的卓越成就的時候，往往忽略了它已經(jīng)建立起的戰(zhàn)略管理架構(gòu)的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，但是華為的持續(xù)成就來自于它已經(jīng)建立起的合理的、穩(wěn)固的和先進(jìn)的管理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)是其中最為重要的一環(huán)。
最后，針對戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施，很多國企缺乏有效的評價和戰(zhàn)略績效管理體系。許多企業(yè)今天仍舊將績效評價和績效管理當(dāng)做人力資源部門的事情，沒有將之上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面，這是一個非常大的誤區(qū)。雖然對人員績效的考評是人力資源部門重要的工作內(nèi)容，但是，基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理，是整個企業(yè)層面的關(guān)鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環(huán)，需要將企業(yè)的績效管理績效納入戰(zhàn)略范疇和公司的范疇。
用平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖推進(jìn)變革
在加入通用電氣公司之前，我曾經(jīng)有兩年時間擔(dān)任一家國內(nèi)大型國有企業(yè)的高級管理者，重點就是推進(jìn)這家企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)。我任職期間被普遍認(rèn)可的重要工作成績之一，就是導(dǎo)入了戰(zhàn)略績效管理體系的方法和結(jié)構(gòu)，并且結(jié)合國企的實際情況，有特色地建立起了戰(zhàn)略績效管理體系。在我著手推進(jìn)這家企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的改革之前，企業(yè)每年會用目標(biāo)考核責(zé)任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標(biāo)考核責(zé)任的合同，并且將考核指標(biāo)由公司的戰(zhàn)略管理部門下達(dá)給多達(dá)200多人的高管和中干隊伍。可是問題在于，很少有人說清楚這些管理指標(biāo)和體系，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之間是怎么樣的關(guān)系和銜接。而且，每人少則三、四十項，多則六、七十項的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)，使得考核本身失去了約束力。試想如果一個人背著多達(dá)四、五十項的KPI，他該如何確定自己的工作重點和工作方向呢?