今麥郎公司認(rèn)為：如果1米代表了產(chǎn)品的成本部分，那么1厘米才是企業(yè)真正的利潤(rùn)。如何去追求那可以產(chǎn)生利潤(rùn)的1厘米，才是績(jī)效管理所應(yīng)發(fā)揮的作用。

　　讀MBA時(shí)，“績(jī)效管理”在虞翔看來(lái)其理論性大于實(shí)際意義。直到他加盟今麥郎出任集團(tuán)人力資源總監(jiān)時(shí)才逐漸理解了績(jī)效管理在企業(yè)中的真正作用。

　　“2005年和HR圈的朋友聊天，我才發(fā)現(xiàn)自己對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)過(guò)程其實(shí)就是多數(shù)中國(guó)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的經(jīng)歷，起碼北京企業(yè)是這樣的。”今麥郎食品有限公司人力資源總監(jiān)虞翔笑著說(shuō)道.

　　導(dǎo)入績(jī)效管理

　　嚴(yán)格意義上講，2004年之前的今麥郎是沒(méi)有一套相對(duì)完善的績(jī)效管理體系。2004年是虞翔加入今麥郎的第一年，當(dāng)時(shí)他給自己定下一個(gè)目標(biāo)——用一年的時(shí)間去觀察今麥郎的內(nèi)部管理體系，結(jié)合行業(yè)市場(chǎng)了解并熟悉公司的業(yè)務(wù)和營(yíng)運(yùn)狀況。

　　年底時(shí)，虞翔發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)公司只對(duì)廠長(zhǎng)、經(jīng)理層級(jí)的人實(shí)行考核制，觸及不到員工層面。于是，他試著在公司內(nèi)推行精細(xì)化的績(jī)效管理，將班組作為一個(gè)考核單體，并將經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)與績(jī)效結(jié)合，讓員工知道優(yōu)秀的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么才能做到標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。

　　這是今麥郎在導(dǎo)入績(jī)效管理體系邁出的第一步。在虞翔開(kāi)始實(shí)施與經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)掛鉤的績(jī)效管理變革之前，人力資源部很重要的一個(gè)工作是先為每個(gè)部門(mén)制定“工作菜單”。在他看來(lái)，HR在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)所做的工作有一個(gè)比較細(xì)致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標(biāo)。于是，各層級(jí)的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門(mén)的工作情況，并與業(yè)務(wù)人員討論如何制定考核指標(biāo)。

　　半年后，虞翔的辦公桌上多了厚厚的一本“工作菜單”，上面清楚地寫(xiě)著每個(gè)部門(mén)的主要工作指標(biāo)。

　　制定“工作菜單”是為了讓人力資源更好地服務(wù)于各業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)方便跟蹤輔導(dǎo)各部門(mén)制定考核指標(biāo)。比如在應(yīng)收賬款問(wèn)題上，以前財(cái)務(wù)部門(mén)覺(jué)得是業(yè)務(wù)人員的事，根本不考慮錢(qián)能不能收回來(lái)，有了“工作菜單”后，財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)他們可以為業(yè)務(wù)人員提供更多幫助。首先，財(cái)務(wù)人員可以給業(yè)務(wù)員提供有關(guān)應(yīng)收款的即時(shí)信息，使其清楚到底有多少款沒(méi)收回;其次，財(cái)務(wù)人員可以及時(shí)提醒業(yè)務(wù)員去對(duì)賬，并與業(yè)務(wù)員一起到門(mén)店核對(duì)。

　　現(xiàn)在，今麥郎的績(jī)效管理變革已經(jīng)完成。在績(jī)效考核中，對(duì)高層實(shí)行經(jīng)營(yíng)結(jié)果為導(dǎo)向;中層經(jīng)營(yíng)結(jié)果和專(zhuān)業(yè)過(guò)程管理相結(jié)合;基層人員的考核指標(biāo)以專(zhuān)業(yè)過(guò)程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持其穩(wěn)定性。在對(duì)財(cái)務(wù)這樣的行政部門(mén)的考核中，也涉及了很多專(zhuān)業(yè)技能之外，但對(duì)其他部門(mén)起到支持作用的工作內(nèi)容。

　　今麥郎從績(jī)效考核到績(jī)效管理的演變過(guò)程同樣存在于其他企業(yè)。虞翔也感到，與過(guò)去相比，如今企業(yè)在考核的內(nèi)容和形式上有了明顯的提升，原來(lái)考核的內(nèi)容是德、勤、能、績(jī)，和工作并無(wú)關(guān)聯(lián)，現(xiàn)在和組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)了，另外考核的形式也從原來(lái)的暗箱操作變成了績(jī)效面談。這是兩個(gè)最明顯的改變。 以變制變

　　今麥郎的績(jī)效考核體系是通過(guò)一套公式計(jì)算出最后的考核結(jié)果，這一公式簡(jiǎn)單概括為(完成率-70%)×3.33.也就是說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)如果完成業(yè)務(wù)量在70%以下，沒(méi)有得分，如果完成業(yè)務(wù)量的100%，則可拿全額獎(jiǎng)金，如果完成規(guī)定業(yè)務(wù)量的130%，則可以拿到200%的獎(jiǎng)金。

　　通過(guò)這套考核公式可以看出，業(yè)績(jī)不好的員工要么拿不到獎(jiǎng)金，要么拿得很少，如果超額完成，獎(jiǎng)金也會(huì)翻番，超的越多獎(jiǎng)金也就越多。

　　今麥郎的這套激勵(lì)措施還是比較有誘惑的，“但大家都明白這里的潛規(guī)則，即本年度完成的指標(biāo)越高，下年度的任務(wù)量也會(huì)水漲船高。所以很快就出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，比如年初我們制定了銷(xiāo)售目標(biāo)，結(jié)果沒(méi)到年底就完成了，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)‘踩剎車(chē)’現(xiàn)象，員工也沒(méi)了激情。另外，快消品市場(chǎng)不穩(wěn)定，原材料上漲、食品危機(jī)等都可能給最后目標(biāo)的達(dá)成帶來(lái)影響。”