績效管理是管理者比較不愿意做的事情，至少不會主動去做，他們經(jīng)常采取拖延戰(zhàn)術(shù)，以工作忙，沒有時間為借口，逃避績效管理的責(zé)任，即便逃脫不過，最后也只是敷衍一下，隨便給下屬打個分，交到人力資源部就算是交差。
一、原因分析
提到績效管理，許多經(jīng)理都搖頭，“這不是個好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，耽誤時間不說，搞不好還得罪人，這個活就是出力不討好，經(jīng)常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現(xiàn)在這個樣子，沒有考核也沒出什么大亂子嘛!何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”
這就是當(dāng)前一些經(jīng)理對績效管理的認識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經(jīng)濟，意味著浪費和無謂的努力，他們寧愿繼續(xù)使用那一套他們曾經(jīng)演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產(chǎn)生作用，起碼還沒有危機到職位，至少目前他們的經(jīng)理位子還“坐得穩(wěn)”。
習(xí)慣了舊式管理方法的經(jīng)理們哪有心情去做績效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于業(yè)績輔導(dǎo)、建立績效檔案、績效反饋面談，則是他們惟恐避之而不及的。相反，他們更習(xí)慣于面帶威嚴(yán)，更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績效目標(biāo)，似乎有點難度。
關(guān)于績效管理失敗的原因，業(yè)界也做了大量的分析和探討，主要觀點集中于“沒有得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，最高領(lǐng)導(dǎo)層沒有盡到推進的責(zé)任。”應(yīng)該說，這的確是個重要的原因所在，畢竟，如果從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始就沒有重視，那下面的各級經(jīng)理們會怎么做可想而知。
在我看來，這只是問題的外因，根本原因并不在這里。其實，很多企業(yè)的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都表示了大力支持的態(tài)度，只是由于工作忙的原因，他們不可能時刻把心思放在這上面而已。話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎?恐怕不現(xiàn)實，如果是那樣，還要直線經(jīng)理做什么?
所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因在于執(zhí)行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優(yōu)秀的考核工具，企業(yè)當(dāng)前最缺乏的是執(zhí)行。如果沒有強有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改革和改進無任何益處。
坊間曾流傳這樣一個案例：B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何冤枉，總之，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。
調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎?這個企業(yè)的績效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。
顯然，這個企業(yè)是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在通用(GE)，如果一個經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個經(jīng)理是要被杰克。韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用(GE)需要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。