索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》中這樣分析索尼逐漸衰落主要原因：“激情團(tuán)隊、團(tuán)隊精神和挑戰(zhàn)精神正在消失，而這一切都是從1995年左右索尼實施績效主義開始的。”

　　這猶如是一顆重磅炸彈，引發(fā)了人們對績效管理的再思考。

　　曾幾何時，作為一種風(fēng)靡全球的促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的方法，績效管理曾經(jīng)見證過許多企業(yè)的輝煌，也曾被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)——績效管理是如此之風(fēng)行，以至于幾乎所有的企業(yè)都曾經(jīng)實施過績效管理。

　　然而，自從績效管理誕生之日起，人們對它的爭議也不曾停止過。一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業(yè)敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的。盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)被企業(yè)實踐了很多年，但企業(yè)依然不能很好地駕御它，更為糟糕的情況是，很多管理者已經(jīng)開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經(jīng)理窗臺上的那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業(yè)是否還值得為它付出更多。績效考核就如一把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發(fā)展，搞不好還要隔傷企業(yè)，索尼公司就是個例子。

　　國內(nèi)企業(yè)的先行者在上世紀(jì)90年代初將績效管理引入后在企業(yè)推行，但從實踐的結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識僅僅止于認(rèn)識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)當(dāng)職工作者和觀念超前的人，對其他人來說，績效管理是什么，會對企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白，這不能不說是一個悲哀。

　　即使對績效管理有了更為深入的認(rèn)識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實施效果大打折扣，最終要么流于表面，大家互相應(yīng)付，機(jī)械地填寫表格，對付任務(wù)，要么干脆從新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服、“桔生淮北則為枳”的局面。

　　甚至有人說：績效管理難，難以上青天。那么，績效管理為什么難?是什么因素導(dǎo)致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?在全面掃描國內(nèi)企業(yè)、特別是民營企業(yè)實施績效管理失敗案例，歸納總結(jié)了國內(nèi)企業(yè)的11項不足之處：

　　•戰(zhàn)略——戰(zhàn)略目標(biāo)不明晰，特別是缺乏3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃;ü流程——業(yè)務(wù)流程是自發(fā)形成的，并未能真正做到流程價值最優(yōu)化;

　　•權(quán)責(zé)——崗位職責(zé)過于簡化，特別是跨部門的權(quán)責(zé)不夠清晰;

　　•考核主體——高層領(lǐng)導(dǎo)及部門主管一般認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，與己無關(guān);

　　•績效定位——體現(xiàn)為功利性和目的性，如為了解決獎金分配問題;

　　•體系——績效管理體系難以與戰(zhàn)略緊密銜接;

　　•宣傳與培訓(xùn)——宣導(dǎo)與培訓(xùn)更多的是走過場、形式化;

　　•信息來源——考核指標(biāo)信息來源不清晰;

　　•溝通——溝通形式化;

　　•持續(xù)性——如果近期看不到效果，則難以再持續(xù)推行下去;

　　•結(jié)果應(yīng)用——考核應(yīng)用結(jié)果過于單一。

　　民營企業(yè)意識到內(nèi)部管理規(guī)范化、績效管理的重要性，并銳意改革的決心令我們感到欣喜。目前有許多民營企業(yè)希望通過企業(yè)上市來達(dá)到規(guī)范化管理的目的，然而，我們認(rèn)為“企業(yè)上市，管理必須先上市”，也即企業(yè)在證券市場公開上市之前必須要有堅實的內(nèi)部管理基礎(chǔ)，達(dá)到“管理上市”的要求，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的，同時也才使績效管理制度的實施有了堅實的基礎(chǔ)。但是，鑒于國內(nèi)民營企業(yè)的現(xiàn)狀，卻讓我們?yōu)槊駹I企業(yè)盲目追求公開上市，以及其所實施的績效管理體系捏了一把汗!