績效管理始終是令HR們頭疼的問題，不做似乎顯得不專業(yè)，做又似乎是在找業(yè)務部門的麻煩;做的過程中如果不堅持，似乎總是在走形式，結(jié)果變得不了了之。
其實HR做好績效管理并不難，但要做好三個階段：第一階段為績效考核，即將績效指標確定以后，主要是管理者打分，人力資源兌現(xiàn)績效;第二階段為績效管理，即明確了管理過程中的目標，通過溝通確定獎懲，但缺乏戰(zhàn)略指向及引導性;第三階段即為績效引導，即在績效管理的過程中，增加了戰(zhàn)略導向及教練輔導的職能。前兩個階段多數(shù)HR都能做到，關(guān)鍵是第三個階段目前還不為重視。
績效引導，顧名思義，在績效管理的過程中，管人理事不是重點，重點在于引領(lǐng)教導，即人力資源通過一些管理手段，讓員工本人認知崗位的重要性以及個人存在的價值、本人優(yōu)缺點，以幫助員工提升。第二階段與第三階段的差異點，詳見下圖：
“僅關(guān)注結(jié)果”到“更關(guān)注過程”
第二階段的績效管理，更強調(diào)做事的結(jié)果，即績效達成的結(jié)果，也就是從平衡計分卡的角度來講，更關(guān)注財務指標，而忽略了過程性的指標，殊不知結(jié)果性指標是不可管理的，當結(jié)果形成時，已成為它山之石不可攻。而過程性指標可以管理，如員工發(fā)展、公司的流程與創(chuàng)新、客戶的忠誠度等，這些指標可以干預，可以管理，可以測量，它們直接影響到結(jié)果性的指標。
舉個例子，一般的企業(yè)在考核高管時，更多的采用年度考核的方式，這本無可厚非，但是如果沒有月度的計劃管理，沒有清晰的目標分解，則年終的目標達成也可能是一團亂麻。而如果目標清晰，方法得當?shù)脑挘P(guān)注過程的監(jiān)控與管理，則結(jié)果的達成也將是水到渠成。
這也就是為什么很多企業(yè)對于員工的管理采用周計劃的管理模式，甚至為日計劃，其過程是既對員工督促，又不斷修正員工行為的過程，易于讓員工達成目標，產(chǎn)生成就感，也有利于員工的保留。
“僅關(guān)注崗位目標”到“更關(guān)注公司戰(zhàn)略”
過往在企業(yè)管理的過程中，往往企業(yè)的戰(zhàn)略不夠清晰，或者說全面性的戰(zhàn)略不清晰，而更多的是理清了企業(yè)的財務指標，即與經(jīng)營掛鉤的銷售額、利潤、費用等指標。這樣做就忽略了員工發(fā)展、創(chuàng)新流程、客戶等軟性指標。鑒于此，似乎營銷部門的指標設置更加簡單且與公司的財務指標相一致，而非營銷部門在設定指標的時候則非常困難。這是為什么呢，其源頭還是因為公司的戰(zhàn)略目標中沒有非營銷部門的指標項。那么如何通過企業(yè)僅有的營銷指標戰(zhàn)略，找出各部門的指標，以真正達成企業(yè)運營的需求呢?
其實并不難，人力資源從業(yè)者的一個超級法寶即為“問”，只要學會提問，沒有什么了解不到或者做不到的事。舉個例子，某公司2012年的經(jīng)營指標是從2011年的10億元成長為12億元。如何從這個看似簡單的數(shù)字中找出全方位的戰(zhàn)略目標及績效指標呢?作為人力資源成員，你就要問，公司通過何種方式提升2億元的銷售額?是客戶的拓展還是經(jīng)銷商的增加，還是業(yè)務人員本身能力的提升或者新產(chǎn)品的上市?通過不斷地問，使得公司的戰(zhàn)略更清晰全面，指標更具有戰(zhàn)略指向性。
主管領(lǐng)導從“打分者”到“教練”
教練與一般管理者是有著本質(zhì)區(qū)別的，教練要能夠自省自身行為，并且勇于承認自己的錯誤及不足;教練要以身作責，時時刻刻為員工的行為做榜樣;教練要舍得傳授，將自己的所學、所知、所得無條件地傳授給學員;教練要勇于將優(yōu)秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬。
因此，當前的績效管理過程，也是管理者自身修煉的過程，在這個過程中管理者與員工一起成長。而人力資源要擅于幫助管理者成為教練，從而更貼近人力資源的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，以及成為業(yè)務伙伴。據(jù)北京某調(diào)查機構(gòu)的調(diào)查顯示，員工離職的原因30%是因為主管領(lǐng)導的問題，而主管領(lǐng)導最大的問題就是缺乏和員工的溝通以及對員工的指導，而教練正是解決此類問題的一劑良藥，何樂而不為。