績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要性和現(xiàn)實(shí)意義已經(jīng)無需多言，但如何做好企業(yè)的績(jī)效管理工作卻還是一個(gè)較大的工作挑戰(zhàn)，績(jī)效管理是企業(yè)目標(biāo)管理工作的具體化，企業(yè)整體的目標(biāo)設(shè)計(jì)相對(duì)比較容易，如何將企業(yè)進(jìn)行合理的分解以設(shè)計(jì)出合適的員工指標(biāo)，進(jìn)而能夠?qū)�員工的工作開展起到較好的指導(dǎo)和激勵(lì)作用，則是有效績(jī)效管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。

　　就績(jī)效目標(biāo)的最終呈現(xiàn)而言，需考慮兩方面的因素，績(jī)效目標(biāo)的維度和目標(biāo)值，績(jī)效維度指明了員工應(yīng)該努力的方向，績(jī)效目標(biāo)值設(shè)置則為員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)要求提供一定的動(dòng)力，只有這兩方面都比較合適，績(jī)效目標(biāo)才能為員工具體工作行為起到引導(dǎo)和激勵(lì)作用，并最終確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，任一方面的偏差都可能導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的無法實(shí)現(xiàn)。

　　一個(gè)具體的績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定是比較容易的，便宜而又不甚精確的做法是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，然后再設(shè)定一定的增長(zhǎng)率，進(jìn)而確定該指標(biāo)的目標(biāo)值，復(fù)雜的做法是綜合考慮目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、增長(zhǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和企業(yè)戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)出能夠平衡各方面需求的目標(biāo)值。在設(shè)計(jì)出績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值之后，企業(yè)同時(shí)需要明確與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)方案，從而驅(qū)動(dòng)員工去實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，在企業(yè)的具體實(shí)踐中，目標(biāo)值一般由上下級(jí)之間進(jìn)行溝通確認(rèn)，對(duì)于比較有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，也可以由上級(jí)或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部門根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、增長(zhǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)情況和企業(yè)整體戰(zhàn)略要求加以明確，然后在通過企業(yè)內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的方式加以落實(shí)，進(jìn)而確保企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，此類操作要求企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置有其合理性，另一方面也要求企業(yè)有相應(yīng)的內(nèi)部機(jī)制能夠推進(jìn)這種競(jìng)標(biāo)方式的開展。在具體的經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)中，在績(jī)效結(jié)果的最終兌現(xiàn)時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)外部市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況對(duì)最終目標(biāo)進(jìn)行適度的微調(diào)，確保績(jī)效獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)與員工努力程度的適當(dāng)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)應(yīng)有的激勵(lì)作用。

　　相對(duì)而言，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)中，比較困難的是績(jī)效維度的選擇，對(duì)于企業(yè)、部門等組織層面的績(jī)效目標(biāo)，平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖是一種比較好的方式，通過全面系統(tǒng)的考慮企業(yè)各方面的活動(dòng)，可以得到組織層面比較全面的結(jié)果性和驅(qū)動(dòng)性績(jī)效指標(biāo)，為有效衡量組織績(jī)效表現(xiàn)奠定一個(gè)基礎(chǔ)。但具體到員工層面，平衡記分卡就不是一個(gè)很合適的工具了，如何比較方便快捷的設(shè)計(jì)員工層面的績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)管理者和理論界已經(jīng)做了較多的探討，本文將結(jié)合咨詢實(shí)務(wù)的需要，進(jìn)行一定的總結(jié)和說明。

　　由于是對(duì)具體人員的績(jī)效評(píng)估，因此可參照下面的邏輯進(jìn)行分析，觀念產(chǎn)生行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果，雖然對(duì)于企業(yè)而言，更多的是關(guān)注員工行為的結(jié)果。從完整的邏輯來看，對(duì)員工可從觀念(能力)、行為(過程控制)、結(jié)果(最終業(yè)績(jī)結(jié)果)三方面進(jìn)行評(píng)估，不過對(duì)人的觀念(能力)很難建立一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)，不好考核(具體能力考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)可參考文章-從情商理論到員工的能力素質(zhì)評(píng)估)，因此一般只對(duì)員工進(jìn)行行為和成果方面的考核。

　　上述分析是從人的角度來把握員工績(jī)效指標(biāo)的來源，相對(duì)偏于理論演繹和大的概念區(qū)分，另外一種常用的思路是把員工置于組織里來看，作為組織中的一員，員工的績(jī)效指標(biāo)來源一般包括以下幾個(gè)方面：部門目標(biāo)要求、個(gè)人年度目標(biāo)要求、崗位職責(zé)要求和個(gè)人待改進(jìn)績(jī)效領(lǐng)域，當(dāng)然個(gè)人年度關(guān)鍵工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、個(gè)人崗位職責(zé)、待改進(jìn)的績(jī)效領(lǐng)域會(huì)有一定的重疊，但其從個(gè)人目標(biāo)角度進(jìn)行了闡述，因此在設(shè)計(jì)員工個(gè)人目標(biāo)時(shí)也應(yīng)該加以考慮。

　　上述兩種思路都是從員工績(jī)效指標(biāo)來源的角度進(jìn)行考慮的，還有一種更為常見的思路是從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的和管控方式上進(jìn)行劃分，這種思路直接從員工最終績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置目的進(jìn)行考慮，相對(duì)直接簡(jiǎn)單，便于最終確定員工的年度績(jī)效指標(biāo)，但按照最終績(jī)效指標(biāo)的呈現(xiàn)又可以分為幾種不同的思路。

　　第一種劃分思路：業(yè)務(wù)目標(biāo)類、管理改善類和員工發(fā)展類