現(xiàn)在人力資源的6大模板已經(jīng)很盛行，其中的考核被寄予很高的期望，實施考核的企業(yè)越來越多，但真正能通過實施考核提升企業(yè)業(yè)績的非常少。投入了大量精力做考核后，卻不能幫助企業(yè)提升業(yè)績，考核的投入大于產(chǎn)出，這是虧損的工作。
企業(yè)是盈利性組織，我們都應(yīng)該做盈利工作而非虧損工作，并不是說每個崗位都去賣東西把錢賺回來，而是說做任何工作都要考慮投入后能產(chǎn)生什么好的效果，不為做而做，只為有效而做。怎么才能把考核做到有效呢?
一、正確的考核導(dǎo)向
1.正確的考核導(dǎo)向應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致
比如某房地產(chǎn)公司3年內(nèi)的目標(biāo)是銷售額為20億元，對工程部的考核指標(biāo)就來自這個3年20億元的計劃，比如工期的完成情況;而不是工程部加了多少班。
再比如對行政部的考核，設(shè)立行政部的意義是為公司的其他部門提供后勤保障服務(wù)，應(yīng)將其他部門對行政部工作的滿意程度作為一項重要的考核內(nèi)容，而不是把行政部修復(fù)多少次復(fù)印機(jī)…作為考核內(nèi)容。
2. 錯誤的考核導(dǎo)向
比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為經(jīng)常加班的員工就是好員工，簡單的把工作時間長等同于工作業(yè)績好，就會引導(dǎo)員工放慢工作效率，不管有沒事都呆在辦公室里浪費電。工作時間是一種成本，企業(yè)需要的是提高工作的數(shù)量和質(zhì)量，而不是增加工作時間，盲目鼓勵加班就是把高成本作為目標(biāo)來追求，這樣的企業(yè)注定沒前途。
再比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為聽話的就是好員工，這樣的評價標(biāo)準(zhǔn)對于體力勞動也許是合適的，但對于腦力勞動并不合適。如果企業(yè)里都是聽話的員工，只有老板一個人動腦，這企業(yè)能有效益嗎?古人都知道三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的道理。
還有的企業(yè)設(shè)計考核設(shè)計時，品德占50%，業(yè)績占10%，認(rèn)為一定要重要品德。什么叫品德好呢?一個人每月拿著高工資坐辦公室里不做事，他這叫品德好嗎?
也許有人會覺得上面的例子有些極端，可現(xiàn)實里這樣的事非常普遍。
考核導(dǎo)向是考核工作盈虧與否的分水嶺，導(dǎo)向錯了考核肯定是虧損工作。
二、科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)
1. 抓住重點而不追求完美，追求指標(biāo)的質(zhì)量而非數(shù)量
按2/8原則，企業(yè)里20%的人創(chuàng)造80%的利潤，20%的工作提供80%的價值。設(shè)計考核指標(biāo)時，應(yīng)更多的關(guān)注20%的重要工作，抓住重點，也就是常說的KPI原理。
比如一個房地產(chǎn)公司某項目比較趕工期，對其工程部的考核指標(biāo)可以是這樣：
工期 40%(在質(zhì)量合格的前提下計算工期、已體現(xiàn)基本質(zhì)量要求)
質(zhì)量 30%(在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質(zhì)量)
配合控制成本 15%(配合預(yù)結(jié)算部門一起控制成本)
安全 10%
其他 5%.
也許工程部的工作內(nèi)容有50項或更多，但考核沒必要面面俱到，上述指標(biāo)雖只有5項指標(biāo)，但已足夠反應(yīng)工程部存在的意義和其對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，這些是對企業(yè)最有價值的，應(yīng)重點關(guān)注。
相比而言，有的企業(yè)追求考核指標(biāo)的數(shù)量而非質(zhì)量，求全而無重點。如對工程部的考核分：態(tài)度10項、能力10項、品德10項…，共50項，也許花費了許多精力來設(shè)計和實施這些考核，可實施這些考核后對企業(yè)的效益在哪呢?如果投入考核的成本遠(yuǎn)大于考核帶來的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業(yè)遲早會關(guān)門的。
2. 根據(jù)具體的崗位特點設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)
不同的部門、不同的崗位承擔(dān)不同的任務(wù)，對企業(yè)的作用也不同，設(shè)計考核設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)每個部門、崗位特點來設(shè)計，而不是所有崗位都用一樣的指標(biāo)。
比如對銷售部的考核指標(biāo)可能是銷售額、回款率、回款速度等，和2.1對工程部的考核指標(biāo)完全不同，這樣設(shè)計指標(biāo)才能真正反應(yīng)部門對企業(yè)的價值，這樣做考核才有可能盈利而不虧損。