績(jī)效管理：汽車座椅上的安全帶

　　有人風(fēng)趣地把績(jī)效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它;有人說績(jī)效管理是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要手段;還有人說，績(jī)效管理是HR經(jīng)理提升地位和價(jià)值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場(chǎng)戰(zhàn)斗和管理革命。不管怎樣，績(jī)效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。

　　對(duì)公司來說，績(jī)效管理是增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個(gè)人業(yè)績(jī)、個(gè)人發(fā)展與公司目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過持續(xù)改善個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來持續(xù)改善公司業(yè)績(jī)，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)各級(jí)管理者來說，績(jī)效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標(biāo)體系，使每名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致。對(duì)員工來說，績(jī)效管理通過績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋幫助員工改善個(gè)人業(yè)績(jī)，并通過實(shí)施員工改善計(jì)劃提升個(gè)人能力，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。

　　績(jī)效管理是企業(yè)員工對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的一個(gè)過程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估的過程。績(jī)效管理的核心目的就是通過提高員工的績(jī)效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

　　在績(jī)效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺;通過自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo);一年中多次的評(píng)估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成�？�(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)，績(jī)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)。績(jī)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)，通過績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。

　　一套良好的績(jī)效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進(jìn)優(yōu)化系統(tǒng)績(jī)效功能，提高組織運(yùn)行速度，提高員工持續(xù)改進(jìn)有動(dòng)力，引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機(jī)制，提高員工的自我管理能力。但是，企業(yè)績(jī)效管理也有以下幾個(gè)方面的難點(diǎn)：管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高;誰來考核最高層管理者;績(jī)效管理的著力點(diǎn)不能放在整體績(jī)效改進(jìn)上;一些沒有硬性指標(biāo)的部門和員工績(jī)效考核目標(biāo)難設(shè)定;如何處理好組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系;中層管理者績(jī)效溝通和輔導(dǎo)能力難達(dá)到;良好的績(jī)效管理環(huán)境難形成;激勵(lì)的幅度難把握。

　　任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理：無法回避的重重矛盾

　　任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理方法，強(qiáng)調(diào)對(duì)任務(wù)、組織員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)管理與激勵(lì)，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：

　　一、側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核，不注重從企業(yè)價(jià)值鏈整體績(jī)效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過各個(gè)職能部門的合作和"團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)"來創(chuàng)造價(jià)值的，側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核，就人為割裂了各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對(duì)價(jià)值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵(lì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。