企業(yè)在推行績效管理的時(shí)候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績效就一定會提升，個(gè)人績效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績效呢。實(shí)際上，很多企業(yè)在績效管理過程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個(gè)員工的績效都不錯(cuò)，但企業(yè)的績效卻沒有提升甚至是下降了”。這個(gè)問題是績效管理中的核心問題之一，“團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效之間的差異”。

　　績效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構(gòu)成企業(yè)績效，員工個(gè)人的績效最優(yōu)，就應(yīng)該會實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，是什么原因造成了個(gè)體績效與團(tuán)隊(duì)績效的失衡?

　　個(gè)體績效與團(tuán)隊(duì)績效失衡的原因

　　過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性

　　當(dāng)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人目標(biāo)的明確性時(shí)，往往會促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。

　　為了目標(biāo)明確，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項(xiàng)，缺一項(xiàng)扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實(shí)際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，也可能是，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。

　　過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性

　　企業(yè)在績效計(jì)劃制定時(shí)總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照執(zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對工作進(jìn)行把控。但是實(shí)際工作中，有計(jì)劃但更有變化，目標(biāo)無法彈性設(shè)計(jì)時(shí)，往往會使員工不去做額外的努力。

　　以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標(biāo)也是層層分解到部門和個(gè)人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因?yàn)榘垂�司�?shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶，如果不接單對企業(yè)的影響會很大�？稍谟唵卧u估時(shí)，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時(shí)完成了訂單。

　　過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人

　　過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解到個(gè)人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實(shí)現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。

　　曾經(jīng)有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對個(gè)人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計(jì)人員，也更多的需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作實(shí)現(xiàn)任務(wù)，而不是個(gè)人英雄主義式的。在這樣的一個(gè)背景下，如果企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要到個(gè)人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體現(xiàn)在員工的每項(xiàng)工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個(gè)人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個(gè)人績效高而整體績效低的現(xiàn)象。比如說團(tuán)隊(duì)研發(fā)的工作，可能每個(gè)人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計(jì)，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)面向的問題不一定是通過每個(gè)人的集合就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實(shí)現(xiàn)“性價(jià)比”的最優(yōu)。