績效考核指標體系的核心思想是通過一套能夠量化的指標老系統(tǒng)地描述企業(yè)的績效，通過對指標的考核來影響企業(yè)的績效�？梢哉f，當前，中國企業(yè)對績效考核指標體系的建設投入了大量的精力，企業(yè)設計了大量的績效指標對員工加以考核，希望以此提高企業(yè)的績效，但實際上績效管理的效果卻并不盡如人意。

　　KPI在討論績效考核體系時最常用的概念，已經(jīng)被中國的管理者所熟知，但仍然是中國企業(yè)管理中的熱點話題。

　　當前，在企業(yè)的績效考核方面，KPI如何才能起到真正的作用?績效考核的指標該如何制定才是合理的，才能對企業(yè)的績效管理產(chǎn)生意義和價值?企業(yè)績效考核的指標的難點是什么?又將如何去突破?

　　KPI該如何制定才是合理的?

　　關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)是來自公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標的層層分解，能夠反映公司關(guān)鍵重點經(jīng)營活動情況，同時也是反映被考核人最重要的工作成果的指標。因此需要兼顧一些原則：

　　少而精原則：KPI的制定應體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超過8個;

　　結(jié)果導向原則：KPI主要側(cè)重于對被考核人工作成果的考核;

　　可控性原則：KPI均應是被考核人可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標;

　　可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準;

　　一致性原則：KPI與公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略/經(jīng)營目標實現(xiàn)。

　　此外，KPI考核指標分為定量指標和定性指標兩類，在制定的過程中，還需要兼顧定量指標和定性指標的權(quán)衡。

　　定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過定量指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考核指標得分;

　　定性指標是由評價者根據(jù)平時觀察，對被考核人的業(yè)績進行分析，將被考核人的業(yè)績歸類到相關(guān)的評分等級之中;

　　在制定崗位業(yè)績考核指標時應該采取定量指標和定性指標相結(jié)合的方式，對被考核人進行全面考核，有助于全面衡量被考核人的績效。

　　當KPI考核結(jié)果及其應用存在一些不合理時，應該如何調(diào)整?

　　KPI考核結(jié)果的應用現(xiàn)狀多為只與薪酬掛鉤，例如績效工資、年終獎的發(fā)放等，而與人力資源管理的其他模塊，例如培訓、職業(yè)發(fā)展、調(diào)薪、員工崗位調(diào)整等，缺少有效地對接，造成員工認為績效考核就是單純的獎罰，未能形成有效地對戰(zhàn)略的驅(qū)動。面對這種狀況，應該作如下調(diào)整：

　　1、建立整體的人力資源管理體系，在搭建完善的崗位、薪酬、績效、素質(zhì)評價和職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上，將績效管理與諸多人力資源模塊之間形成有效地接口，將績效結(jié)果作為其他人力資源模塊應用的有效參考標準。

　　2、對考核結(jié)果進行強制正態(tài)分布，以保證人工成本的可控性。

　　3、對于績效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基層管理人員，給與充分的培訓，提高基層管理人員的管理技能，降低考核中因為考核者的主觀因素所造成的結(jié)果的偏差和應用的不合理。

　　對于以創(chuàng)新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI?

　　KPI要求與公司戰(zhàn)略/經(jīng)營目標必須保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略/經(jīng)營目標實現(xiàn)。

　　對于以創(chuàng)新為主或者知識型的公司，行業(yè)的特點是變化快、發(fā)展迅速、人員結(jié)構(gòu)年輕，與之相匹配的企業(yè)的戰(zhàn)略更多的是需要不斷適應外部環(huán)境，因此在制定KPI是需要進行系統(tǒng)的行業(yè)分析，對核心價值鏈進行梳理，確定崗位的核心工作職責，結(jié)合企業(yè)的不同階段的發(fā)展目標，進行有效的分解，關(guān)注與企業(yè)特點相匹配的創(chuàng)新導向的指標，例如：研發(fā)項目的開發(fā)進度指標、創(chuàng)新課題的提出、獲獎指標等，即從BSC的四個維度來說，與傳統(tǒng)行業(yè)相比較為關(guān)注內(nèi)部的學習和成長維度。