在咨詢服務(wù)中，經(jīng)常遇到企業(yè)和員工勞資糾紛案過程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業(yè)績(jī)欠佳或態(tài)度不端正等各種理由甚至無(wú)書面理由而“開掉”員工。從勞動(dòng)合同法來(lái)說就是認(rèn)定員工是否勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)不一，這其中牽涉到的一個(gè)關(guān)鍵問題是績(jī)效考核工具如何運(yùn)用。

　　比如，有個(gè)化工廠炒掉一位鍋爐工的理由是“態(tài)度較差，與同事難溝通”。后來(lái)員工申請(qǐng)了仲裁，其理由就是績(jī)效考核結(jié)果不成立，憑此解除合同違法。最后，經(jīng)調(diào)解，單位補(bǔ)償了一筆費(fèi)用結(jié)案。以下談?wù)剮追N常見考核工具及其存在的法律風(fēng)險(xiǎn)。

　　一、幾種常見或常用的績(jī)效考核工具

　　1、“德能勤績(jī)”考核法

　　這是我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國(guó)有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績(jī)”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。

　　操作難度指數(shù)：★☆☆☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★★★★

　　2、360度績(jī)效反饋

　　360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效。

　　360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗�有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。

　　操作難度指數(shù)：★★★☆☆風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：★★★★☆

　　3、目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理(MBO)是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出的，它被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

　　目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo);二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);三是明確任務(wù);四是達(dá)到自我管理。

　　但目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心;二是引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來(lái)提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力;三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。