寬帶績效的應(yīng)用

　　寬帶績效就是將單一業(yè)績指標(biāo)變?yōu)閷拵�，在�?shí)際操作中，我們通常只要設(shè)定兩級指標(biāo)。比如原業(yè)績指標(biāo)為1000萬(事實(shí)上大家都知道1000萬過高，正常情況下應(yīng)該為800萬)，那么現(xiàn)在將業(yè)績指標(biāo)設(shè)為800萬和1000萬兩級，我們可將800萬稱為一級業(yè)績指標(biāo)，1000萬為二級業(yè)績指標(biāo)。下面我們就以上述指標(biāo)為例來說明這一方法的應(yīng)用。

　　方法的重點(diǎn)在于一旦高管年終完成800萬，企業(yè)將先把高管90%或95%的績效薪酬補(bǔ)足，用于鼓勵(lì)高管先完成800萬的一級業(yè)績指標(biāo)，而800萬至1000萬之間的績效依舊以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)繼續(xù)計(jì)算。

　　高管在寬帶績效下，與傳統(tǒng)方法不同的是，當(dāng)高管的年度業(yè)績達(dá)到800萬時(shí)，其績效薪酬有一個(gè)跳躍，基本靠近1倍績效薪酬;而當(dāng)高管完成1000萬指標(biāo)時(shí)，事實(shí)上高管實(shí)際所得績效薪酬已超過1倍績效薪酬，并且完成的業(yè)績指標(biāo)在800-1000萬之間時(shí)，績效薪酬的增加是平緩的。我們可以這么來看：在這個(gè)案例里，800萬事實(shí)上才是被企業(yè)和高管都認(rèn)可的正常年度業(yè)績指標(biāo)，一旦完成800萬，企業(yè)基本目標(biāo)便完成了，高管績效薪酬也可拿到了，超過800萬的部分，屬于企業(yè)擔(dān)心業(yè)績的非正常增長設(shè)定的。

　　如果企業(yè)業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，1000萬的年度業(yè)績指標(biāo)本身比較科學(xué)，我們可以考慮將此區(qū)間設(shè)為800-1100萬，當(dāng)完成800萬時(shí)，先發(fā)放80%或85%的績效薪酬，效果與以1000萬為年度業(yè)績指標(biāo)是類似的。

　　寬帶績效還有另一個(gè)強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)——它的薪酬發(fā)放方式更科學(xué)，不僅具有延期兌付特征，同時(shí)還具備激勵(lì)特征。應(yīng)用的重點(diǎn)就是在月度發(fā)放績效薪酬時(shí)，以較高級的業(yè)績指標(biāo)作為基準(zhǔn)，而在年終又以完成目標(biāo)作為總額發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，使低級指標(biāo)和高級指標(biāo)各得其所。

　　傳統(tǒng)方法中，企業(yè)每月總會截留高管一部分(低則20%，高則50%)的績效薪酬年終發(fā)放，以起到延期兌付和約束作用。但這部分薪酬畢竟是屬于高管的，只是扣留而已，兩者不僅會在截留比例上進(jìn)行爭論，而且一旦離職，兩者也會就是否返回，應(yīng)返回多少討價(jià)還價(jià)，出現(xiàn)很多問題。寬帶績效的發(fā)放方式可以緩和這一問題，比如在以上案例中，以800萬作為一級業(yè)績目標(biāo)，1000萬作為二級業(yè)績目標(biāo)，高管每月發(fā)放的績效衡量指標(biāo)以96萬(1000萬/12月)萬作為基準(zhǔn)計(jì)算，顯然由于96萬業(yè)績目標(biāo)的偏高和每月業(yè)績的波動(dòng)，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，這個(gè)比例最多不會超過一級和二級業(yè)績目標(biāo)的比例(我們還可以進(jìn)一步設(shè)定高管每月的績效薪酬不得超過標(biāo)準(zhǔn)年度績效薪酬(以月計(jì)算)，年終予以補(bǔ)足，將此比例進(jìn)一步降低)。

　　以上這個(gè)案例還只是針對業(yè)績較為穩(wěn)定的企業(yè)，800萬與1000萬之間差距不大;延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況，只有約20%的延期兌付比例。事實(shí)上，對于高管總年薪越高、業(yè)務(wù)越不穩(wěn)定、投機(jī)性越強(qiáng)、機(jī)遇性越強(qiáng)、受政策或市場環(huán)境影響越大的行業(yè)，可將一級和二級業(yè)績目標(biāo)值拉得越大，甚至可以設(shè)置三級業(yè)績目標(biāo)，這樣對于高管的延期兌付和激勵(lì)效應(yīng)也越強(qiáng)。比如設(shè)定以300萬為一級、600萬為二級，900萬為三級業(yè)績指標(biāo)，達(dá)到300萬時(shí)先發(fā)齊50%績效年薪;達(dá)到600萬先發(fā)齊90%績效年薪。假如年終完成了360萬，我們可看到，高管實(shí)際在年終可拿到57%的績效年薪【50%+(360-300)/900×100%】，而在年前則只拿到40%的績效年薪;當(dāng)年終完成660萬時(shí)，高管年終實(shí)際可拿到97%的績效年薪【90%+(660-600)/900×100%】，而在年前則只拿到73%的績效年薪，其中近30%被變相延期兌付了。本方法與分紅不沖突，可以同時(shí)使用。

　　寫到這里，大家可能覺得這一方法的應(yīng)用面太窄，更多適用于高管或者以量化的業(yè)績指標(biāo)為主的人員(如銷售人員)，比如銷售額、凈利潤或凈資產(chǎn)增長等。確實(shí)如此，因?yàn)檫@一方法解決的最大問題就是“如何更科學(xué)的制定業(yè)績指標(biāo)值”，而不是使用什么指標(biāo)。應(yīng)該用什么指標(biāo)，KPI和BSC的方法已經(jīng)很完善了。另外，這一方法對于職能人員并不適用，因?yàn)樽鳛橐环N激勵(lì)性的績效措施，要求激勵(lì)對象的績效彈性必須較高，且易測量。

　　這也是為什么寬帶績效最適合那些業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機(jī)性強(qiáng)、機(jī)遇性強(qiáng)、受政策或市場環(huán)境影響大的行業(yè)，靈活性較高的民營企業(yè)，以及企業(yè)在開辟新市場、新業(yè)務(wù)時(shí)候的原因。　　編輯：應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)