以下是關(guān)于一篇《別把績效考核當(dāng)成是小事》文章，內(nèi)容豐富,由YJBYS網(wǎng)絡(luò)整理編輯，供大家借鑒。

　　【背景】

　　Ac公司的績效考核方案實施不久，人力資源部就開始接到部門經(jīng)理的投訴和質(zhì)疑：

　　1)績效指標的達標值員工認為不合理，達不到，很難接受;

　　2)績效指標的標準如何定沒有歷史數(shù)據(jù)，部門經(jīng)理無法把握合理的尺度;

　　3)績效指標是不是本身就有問題?以前沒有這些績效指標也一樣工作

　　4)有績效指標反而多了很多麻煩事兒，管理應(yīng)該簡單化，現(xiàn)在卻越來越復(fù)雜;

　　人力資源部開始彷徨，請示老板怎么辦，老板認為新事物開始不習(xí)慣難免，于是，開會強調(diào)績效考核的重要性，必須堅持做下去……得到老板指示之后人力資源部繼續(xù)推進，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

　　•每個員工的績效考核的分數(shù)基本滿分;

　　•一些評估表的評語內(nèi)容都十分類似;

　　•部門經(jīng)理在績效考核中扮演了老好人;

　　•還有些部門經(jīng)理認為績效考核的表格太繁瑣;

　　員工對于績效考核的投訴增加，抱怨上司不公平、抱怨公司變相克扣工資、抱怨“會哭的孩子有奶吃”、抱怨考核把同事的關(guān)系都考僵了、抱怨自己的激情被“烤糊”了……

　　這邊的抱怨還沒有得到化解，老板就聽到一些企業(yè)引入績效項目同樣失敗的案例，開始懷疑自己引入幾十萬的項目是否過于草率……

　　【分析】

　　首先，績效考核常常因為沒有鎖定績效，指標的界定不是陷入細節(jié)，就是無法量化，如此的績效考核往往忽略了終極成果，高分低業(yè)績，低分出業(yè)績的怪誕局面頻頻出現(xiàn)。

　　其次，績效考核若沒有年度預(yù)算做牽引，經(jīng)營計劃做杠桿，行動計劃做基礎(chǔ)，績效就失去了標桿，考核的尺度必然失去公正性，團隊便扯起“計劃不如變化快”幌子，而逃避或拒絕編制行動計劃，沒有計劃等于正在“計劃失敗”

　　再則，年度預(yù)算各個業(yè)務(wù)老大若不能共商共議，就必然陷入各自為政乃至各自為戰(zhàn)的局面。因銷售不對回款承諾，財務(wù)無法預(yù)測資金流量，資金流量無法預(yù)測，公司自然無法承諾各個領(lǐng)域的開銷權(quán)限，(人財物最終都將是財力的支出)，為此，公司的分權(quán)授權(quán)就會受到影響，這樣勢必導(dǎo)致“一支筆”現(xiàn)象的必然產(chǎn)生。

　　若預(yù)算沒有形成共識，年度目標和經(jīng)營計劃自然是一個“拍腦袋”的結(jié)果，計劃就像腳踩西瓜皮，進度走哪算哪。

　　最后，績效考核必須在經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的佐證下，才能獲得歸集統(tǒng)計分析的資格，在此基礎(chǔ)之上獲取的數(shù)據(jù)，才可能客觀評估績效的水平。很多企業(yè)的連基本的業(yè)務(wù)管理臺賬都沒有建立，何來數(shù)據(jù)支持?在沒有數(shù)據(jù)支持的前提下

　　1)績效計劃難以平等商議，尤其是對于指標值到底是多少，只能是一場討價還價的博弈戰(zhàn);

　　2)績效實施過程也因沒有臺帳支持、缺乏數(shù)據(jù)追蹤，無法即時真實的反映出現(xiàn)狀，識別異常，只能“事后諸葛亮”;

　　3)績效考核因?qū)嵤┻^程的數(shù)據(jù)缺失，無法統(tǒng)計自然沒有分析，沒有分析自然沒有依據(jù)，沒有依據(jù)自然只能憑借記憶，用“印象片段”替代評價水平，用“記憶碎片”替代評價能力;

　　4)績效反饋本意是透過共同分析共同商議，消除障礙，分享成功，確定新目標，結(jié)果因數(shù)據(jù)匱乏主管只能自圓其說，員工聽得云山霧罩。

　　所以績效考核不是一套指標，一本制度可以簡而概之的“小菜”，由績效考核所牽引出來的一定是管理的“滿漢全席”。

　　編輯：應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)