以下是關(guān)于一篇《獎懲機制，考核看不見的手》文章，內(nèi)容豐富,由YJBYS網(wǎng)絡(luò)整理編輯，供大家借鑒。

　　獎懲機制 一個公司的獎懲機制是企業(yè)文化的重要組成部分，他是對員工行為的塑造。文化就像看不見的一只手，它并不是明文規(guī)定的規(guī)章制度，而是實際發(fā)生的獎懲機制，這兩者可能有很大的不同。

　　獎懲什么行為

　　事件一：在全體員工的大會上，領(lǐng)導(dǎo)們說：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善，希望每一位員工都把這份工作看成自己的事業(yè)，有什么新想法就提出來，公司一定會重獎的。”有幾個“熱血青年”的熱情受到了鼓舞，紛紛向公司遞上了自己的建議書。石沉大海的不計其數(shù)，甚至召來了上司的冷嘲熱諷：“你如果把寫建議書的精力用來多見幾個客戶的話，你的銷售業(yè)績也就不會這么差了。”

　　事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當(dāng)一部分在大多數(shù)的員工看來是不應(yīng)該上這個光榮榜的。因為他們的工作表現(xiàn)一般，無論是業(yè)績還是態(tài)度都只能算中等。經(jīng)過比較，大家得出了比較一致的觀點：和領(lǐng)導(dǎo)走得近一點，私人關(guān)系好一點，比工作干得賣力點更為重要。

　　事件三：B從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘書，從公司組織結(jié)構(gòu)圖(如圖二)來看，她的地位和副總是一樣的�？偨�(jīng)理也總是人前人后地夸她：“B是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個離開公司。”此后，公司加班的人逐漸多了起來�？善渲懈苫畹挠袔讉�呢?大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦有之。總之，公司里的“人氣”倒是旺了不少。

　　公司獎勵什么行為就是鼓勵員工多發(fā)生類似的行為;同樣地，懲罰什么行為也就是希望在員工中抑制甚至杜絕類似行為的發(fā)生。從以上幾個事件可以看出，該公司是不鼓勵員工參與公司決策，而鼓勵的是聽話、和領(lǐng)導(dǎo)保持“密切”關(guān)系，同時又“埋頭苦干”的行為。對于一個新成立的公司他實際上獎勵和懲罰的行為都和他的發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳。長此以往，員工的精力都放在了和領(lǐng)導(dǎo)建立私人關(guān)系上，而長時間的“工作”身心俱疲，試問如何帶來收益?企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)�，真正有利于公司和個人發(fā)展的行為，而不是這些錯誤的行為。

　　獎懲的時間 獎懲的時間指的是獎懲的及時性，即對員工發(fā)生的行為是否給與及時準確的反饋。

　　事件四：某一位員工因為工作表現(xiàn)突出，她的上司總是對她說：“我一定在下周的例會上要求總經(jīng)理提高你的底薪。”可是事隔二個月也沒有什么動靜。

　　及時性是有效激勵的一個重要指標(biāo)。試想以下兩種情況，第一種：你由于工作表現(xiàn)突出，你的老板立刻拿出現(xiàn)金獎勵你;第二種：你工作表現(xiàn)突出，但你老板答應(yīng)發(fā)給你的獎金卻經(jīng)過了層層審批，半年之后才到你的手上。哪一種激勵更有效呢?毫無疑問是第一種。從行為主義心理學(xué)角度來看，延時的強化的效果是遞減的，如果半年以后獎金才到手，其激勵效果恐怕和不激勵沒多大區(qū)別了。

　　獎懲的對象 獎勵或懲罰一個員工的時候，也是在其他的員工面前樹立了榜樣。

　　事件五：銷售部門有一個銷售人員她的業(yè)績第一個月占了整個部門銷售指標(biāo)的90%，后連續(xù)三個月都保持在占全部門銷售指標(biāo)的60%以上。在她看來她的所得和那些業(yè)績遠不如她的人相比相差不大，她所付出的時間和精力也沒有得到應(yīng)有的回報。

　　激勵不應(yīng)該激勵的人，從某種意義上說是對應(yīng)該激勵的人的一種懲罰。所以激勵對象的選擇也是十分重要的，結(jié)合事件三，我們可以很清晰地看到，獎勵應(yīng)該獎勵的人，是一種樹立榜樣的手段，它有助于塑造被激勵對象甚至其他員工的行為。當(dāng)員工知道什么樣的人能夠被獎勵，什么樣的行為能夠被強化，那么他們也自然會向那個方向努力。

　　獎懲的方式 A公司采取的獎懲的方式大都與金錢有關(guān)。比如上班遲到罰五元錢;工作表現(xiàn)突出發(fā)放獎金等。

　　其實獎懲的方法多種多樣，管理者的言行舉止既是員工獲取信息的來源，其實也是獎懲的方式。除了金錢以外，晉升、帶薪休假、委以重任、提供培訓(xùn)發(fā)展機會、表揚、解雇、降職、批評等等都是不可或缺的方法。

　　3、建立能上能下的用人機制，這是企業(yè)實行獎懲的重要手段。

　　做到客觀、公正，就要建立一套能上能下的用人機制。對于確實業(yè)績平平，甚至給企業(yè)造成較大損失者，必須堅決予以降職或免職。做不到能者上、平者讓、庸者下，就無法真正體現(xiàn)用人機制上的獎懲作用。

　　4、建立以人為本的培訓(xùn)與發(fā)展制度，這是企業(yè)實行獎勵的一個重要方面。

　　企業(yè)應(yīng)給員工，尤其對優(yōu)秀員工提供各種供個人發(fā)展的平臺，給他們提供發(fā)展的舞臺和空間，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。同時引導(dǎo)這種個人目標(biāo)與組織的需要相匹配。有時一個好的培訓(xùn)與發(fā)展機會，比薪酬更受到重視，人們可以得到從金錢中得不到的榮譽與成就感。

　　對于不同的員工和不同的情況應(yīng)該采取不同的方式。例如一個剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生來到一個新的崗位上，對他而言，在工作中學(xué)到東西可能是最重要的。所以對他最好的激勵就是委以重任和提供培訓(xùn)發(fā)展機會。但對于一個工作近二十年的老員工而言，他可能更多地考慮他將來的生活保障，所以福利、保險計劃等金錢激勵恐怕是更合適他的方式。單一的獎懲方式恐怕只能使少數(shù)人受到激勵或懲戒，而多種獎懲方式綜合地、有針對性地運用則能使員工的正確行為獲得最大限度的強化。

　　獎懲的強度 針對不同的員工，獎懲的強度應(yīng)當(dāng)有所不同。但這種差異應(yīng)該有一個“度”，不能過于厚此薄彼。

　　事件六：一個新加入公司的員工忙中出錯，在一份對外宣傳的資料上將公司的熱線電話號碼印錯了�？偨�(jīng)理一怒之下立刻將這個人炒掉了�？蓻]過幾天，總經(jīng)理秘書在寫給報刊的一篇文章中也犯了同樣的錯誤，這件事卻不了了之了。

　　這讓許多員工感到不可理解。公司對不同員工的對待差別如此之大，而且相當(dāng)不合理，使不少員工都感到氣憤。

　　從上述事件中可以看出，該公司的懲罰完全是對人不對事的。對不同的人處理的意見完全不同。的確，一個是新加入的員工，一個是勞苦功高的老員工，強度上的確會有所不同，但強度上應(yīng)該有量的不同，而非質(zhì)的差異。試想，如果公司對總經(jīng)理秘書也采取某種形式的懲罰，例如扣除獎金等，恐怕其他員工就不會對此事有如此大的反響吧。

　　這樣的獎懲機制不可避免地帶來人員的高流失率和員工工作動力的喪失，也正因為這樣，造成了公司的效益大幅度地滑坡。

　　有了正確的戰(zhàn)略，還要有正確的人來執(zhí)行它，才能真正帶來效益。健康的企業(yè)文化也是吸引人才、留住人才的一個關(guān)鍵所在。

　　從心理學(xué)的角度講，獎懲制度是通過一系列正刺激和副刺激的作用，引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為朝著符合企業(yè)需求方向發(fā)展。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化，也就是正刺激;對不希望出現(xiàn)的行為，利用處罰措施進行約束，也就是副刺激。二者相輔相成，才會有效促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　點評

　　1、建立切實可行的績效考評體系，這是企業(yè)實行獎懲的前提。

　　如果對員工不進行考評或進行錯誤的考評，都會使績效和獎懲脫離，甚至挫傷員工積極性，違背獎懲的初衷。所以，企業(yè)應(yīng)建立一套完善的績效考核評價體系，并盡可能地做到考評的科學(xué)化、可行性、時效性。

　　2、建立科學(xué)合理的薪酬體系，這是企業(yè)最基本的獎懲手段。

　　通過薪酬的差距及浮動實施獎懲，企業(yè)經(jīng)營者可以根據(jù)其掌管的資產(chǎn)大小、收益狀況實行年薪制，把企業(yè)效益與個人經(jīng)濟上、職業(yè)上的風(fēng)險聯(lián)系起來。在設(shè)計薪酬體系時，還應(yīng)包括一定的福利。它是企業(yè)對薪酬體系獎懲職能的一種補充，以貨幣、實物及一些服務(wù)形式來表現(xiàn)。

　　編輯：應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)