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 一、“適者”才能生存----觀念的變革

    在對企業(yè)進(jìn)行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的，就是人力資源經(jīng)理的無奈和抱怨。有的花大力氣精心設(shè)計出來的考核方案被領(lǐng)導(dǎo)束之高閣；有的勉強(qiáng)通過審核，可實際運作中，舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛，許多人力資源經(jīng)理兵敗麥城的原因大多出在這一環(huán)節(jié)。走馬燈似的換掉幾任經(jīng)理后，老板們轉(zhuǎn)而怪員工素質(zhì)不高了；也有國企的，怪制度，怪上面沒給自主權(quán)。從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標(biāo)考核、到平衡記分卡的應(yīng)用，“藥方”開了無數(shù)，可為什么名企們屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)就靈光不再，問題到底出在哪里？

    實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。并且，績效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、的其他系統(tǒng)，有著千絲萬縷的聯(lián)系，各系統(tǒng)間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會“死機(jī)”。所以，每當(dāng)一些企業(yè)的老板，滿懷熱誠地請筆者為他們設(shè)計一套考核方案，或者制定一套考核指標(biāo)時，筆者就會婉然拒絕。憑空設(shè)計一套考核方案，對絕大多數(shù)的HR顧問來講都是易如反掌，但若設(shè)計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，決非做一個訪談，看幾份資料就搞掂。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、、招聘、培訓(xùn)、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)無法割裂開來，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，這也就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。

    所以，績效考核要收到績效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字�，F(xiàn)在“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。
二、手段為目的服務(wù)

    有許多企業(yè)做績效考核，并無明確的目的。就如一夜之間，國內(nèi)的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣，也有趕時髦之嫌�？冃Э己说哪康暮卧�？不同的考核目的，側(cè)重點不同，考核指標(biāo)的設(shè)計以及衡量的手段也就不同。讓人悲哀的是，現(xiàn)在，有許多企業(yè)，一方面引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，但領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考核無非還只是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒，如此，目的與手段如何合拍？

    的確，考核是要把員工分出等來，但這只是手段而非目的�？冃Э己�，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的就是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。托馬斯&#8226；斯圖加特在《知識資本》中論述，在知識資本階段，最有價值的工作是以人為本的，其根本內(nèi)容是感知、判斷、創(chuàng)建各種關(guān)系，知識工人不僅不會離異于生產(chǎn)工具和勞動成果，而且其生產(chǎn)工具和勞動成果就存在于勞動者的大腦中。過去，工人造反可以砸機(jī)器，但現(xiàn)在，工人可以帶著他的“機(jī)器”調(diào)槽。因為最有價值的機(jī)器就是他的大腦�！度A為基本法》中說，“我們沒有財富，只有在人腦中開發(fā)出油田、礦山……”傳統(tǒng)的人事考核，盡管也以績效做為根本目標(biāo)，但管理者們只關(guān)心結(jié)果而根本不考慮過程；現(xiàn)代考核，則同時關(guān)注績效的改進(jìn)與能力的提升，因為只有能力提升了，才能保證績效的持續(xù)性�；�于不同的考核目的，所采取的手段自然不同。傳統(tǒng)考核的執(zhí)行者被視作警察，監(jiān)督者，而現(xiàn)代考核的管理者則更多擔(dān)任起引導(dǎo)者與教練員；傳統(tǒng)考核的操作模式是在過程中不聞不問，結(jié)果出來則“秋后算帳”，考核者與被考核者之間的關(guān)系是“警察”與“小偷”的關(guān)系，被考核者對待考核的態(tài)度自然會抵抗、反感、；而現(xiàn)代考核從指標(biāo)的確立到過程的互動切磋、結(jié)果的共同評議，考核者與被考核者始終是平等互利的，被考核者參與了考核的全過程，在考核過程中，能力得到提升，個體受到尊重，對考核，自然會認(rèn)同。

    因此，單純的通過管束員工來要績效還是在激勵提升員工能力與態(tài)度的基礎(chǔ)上產(chǎn)生績效，是傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代考核的根本區(qū)別。傳統(tǒng)的考核，已無法適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代，只要結(jié)果不問過程的傳統(tǒng)考核，無論貼上多么時髦的標(biāo)簽，效果定然大打折扣。

三、科學(xué)分析，夯實管理基礎(chǔ)

    拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，確定組織結(jié)構(gòu)，并按照“6W”“1H”脈絡(luò)對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，由此，確定薪資結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計劃等。各崗位職責(zé)分工清楚，是績效考核展開的前提條件。

四、公司大環(huán)境下的考核指標(biāo)的確立

    績效考核的另一個難點就在于如何確立KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)。關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立并非僅僅根據(jù)部門的目標(biāo)進(jìn)行分解，還應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展趨勢。譬如，海爾，當(dāng)它的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于營銷時，公司的許多政策都傾斜于銷售前線，銷售數(shù)量的考核在總考核指標(biāo)中所占的比例偏重；而當(dāng)公司引入服務(wù)營銷的概念后，顧客投訴率等硬指標(biāo)就格外被看重。再如，電信行業(yè)，對1860坐席話務(wù)員的考核中，在考核話務(wù)接通比率的同時，也強(qiáng)調(diào)話務(wù)員服務(wù)素質(zhì)的提高，從語音語調(diào)的運用到靈活處理的技巧等，均有相應(yīng)的指標(biāo)要求，由此，可明顯看出，移動行業(yè)對服務(wù)的重視程度�？冃Э己酥笜�(biāo)設(shè)立過程中，大致存在著兩種普遍性的問題，一種是指標(biāo)定的過細(xì)，方案完美的無懈可擊，但該方案常常因過于煩瑣而無法操作；另一種則是指標(biāo)設(shè)置過粗，過粗的指標(biāo)最易成為大鍋飯，考與不考無甚區(qū)別。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，也應(yīng)講究一個“適”字。適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工，只要工作內(nèi)容有不同，指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)有相應(yīng)的調(diào)整，另外，在指標(biāo)的設(shè)定過程中，應(yīng)盡可能兼顧到員工的發(fā)展?jié)摿�。在確定考核指標(biāo)方案之前，還有一個問題也常常被忽視，那就是考核結(jié)果的運用。不同的運用手段也將直接影響到考核指標(biāo)及各要素所占的權(quán)重。

五、參與才能提升熱情

 　　許多人力資源經(jīng)理都非常敬業(yè)。從工作分析、到薪酬設(shè)計、再到績效考核乃至員工培訓(xùn)等，都全權(quán)自行處理。催主管，喊員工，自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，卻總是收效甚微。心理學(xué)家研究表明，正常環(huán)境下，絕大多數(shù)人不會反對自己親自參與過的事情，并且，人們對自己參與過的事情會有著非常高的熱情。所以，想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。并且，人力資源工作的出發(fā)點應(yīng)是充分調(diào)動員工的工作積極性。但人力資源經(jīng)理除了在制訂相關(guān)政策上有一些自主權(quán)外，能否在每個環(huán)節(jié)都身體力行？非也。為什么有人說企業(yè)的文化是老板的文化，部門的文化是主管的文化？關(guān)鍵就在于，企業(yè)的激勵政策必須通過各級主管們才能對員工起作用，如果連主管都發(fā)動不了，何以調(diào)動整個團(tuán)隊？ 

　　多年的管理與咨詢實踐中，筆者深深悟出，衡量一名人力資源經(jīng)理是否合格，就在于，他（她）是否能夠調(diào)動團(tuán)隊中主要骨干的力量，單單人力資源經(jīng)理一個人懂得相關(guān)的理論與激勵技巧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。21世紀(jì)的競爭，已決非傳統(tǒng)的單打獨斗時代，個人英雄主義早已過時，企業(yè)必須依靠團(tuán)隊的力量才能生存。既然人是一種資源，那么，有人的地方就應(yīng)該有人力資源的管理。要提高企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的管理與激勵能力，企業(yè)首先應(yīng)把每位主管培養(yǎng)成出色的人力資源管理者，當(dāng)企業(yè)非人力資源崗位的管理者們都能掌握先進(jìn)的人力資源管理理念與技巧，績效考核的難題會更快得到化解，企業(yè)大跨度騰飛的日子也就不遠(yuǎn)了。 

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