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績效管理成“雞肋”

    績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實(shí)施的根本流程，即一個(gè)正確的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績效計(jì)劃→績效溝通與輔導(dǎo)→與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

    而實(shí)踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績效管理幾乎完全是兩個(gè)路線、兩種東西。比如：人力資源部倡導(dǎo)績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的績效輔導(dǎo)，與員工一起確立績效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標(biāo)。這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績效管理所依賴的根本準(zhǔn)則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動，績效管理的思想能否得到落實(shí)，績效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而提升企業(yè)整體績效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認(rèn)為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。

    這實(shí)際上是對績效管理的錯(cuò)誤理解，也是導(dǎo)致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉(zhuǎn)變，仍舊認(rèn)為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務(wù)就是不需要做績效管理的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平。

    實(shí)踐表明，當(dāng)某位管理者在做績效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會有很強(qiáng)的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。這也是為什么管理者對績效管理相關(guān)表格的熱衷而形成依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認(rèn)為表格是他們履行績效管理職責(zé)的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就是按照績效管理的最低標(biāo)準(zhǔn)去行事，就會違背企業(yè)推行績效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的！

表格本身不能改善績效

    所有的績效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細(xì)的績效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去，也就是說，管理者必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導(dǎo)的工作，以使績效管理發(fā)揮更大作用。

    實(shí)際上，績效管理是一個(gè)員工和直接主管就績效問題進(jìn)行持續(xù)交流和溝通的過程，而表格只是他們進(jìn)行績效溝通的工具而已，如果把績效管理僅僅看成是填寫表格，就使績效管理失去了靈魂，就不可能真正發(fā)揮作用。績效考核表格只是為推行績效管理體系提供方便，方便管理者與員工進(jìn)行有針對性的溝通，把企業(yè)的整體績效管理思想統(tǒng)一到一個(gè)思路上來，而并非全部。如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績效溝通，目標(biāo)是改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。

    記得北美著名績效管理專家羅卜特。巴克沃先生講過一個(gè)故事，他說：“有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地向我介紹他們企業(yè)引進(jìn)的績效管理軟件系統(tǒng)，他們企業(yè)的績效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，每當(dāng)考核的時(shí)候，績效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了，這樣節(jié)省了大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。聽了這位總監(jiān)的講述，我說，‘其實(shí)科技在給人帶來方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標(biāo)的設(shè)定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機(jī)會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝冃Ч芾淼男Ч?rsquo;。”

    巴克沃先生的話值得深思，科技工具的使用往往幫助人們達(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，在做績效管理時(shí)，這樣是不好的�？冃Ч芾斫^對不可以當(dāng)成填表打分的工具，更不能對表格形成依賴，不要依賴于工具，認(rèn)為沒有被要求填寫表格，就無事可做，就不用關(guān)心績效管理，而是要增加工具的效用來改善績效。

    我們的直線經(jīng)理在執(zhí)行績效管理制度的時(shí)候，一定要全面認(rèn)識和對待績效管理，從績效管理的思想出發(fā)，從致力于改善員工績效出發(fā)，而不是為了完成任務(wù)而完成任務(wù)，只做簡單和表面的工作。畢竟，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，并非全部，績效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作，希望我們的管理者能深刻認(rèn)識到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中做出改變，與員工保持高效的績效溝通，致力于幫助員工改善績效水平，提高績效能力，使績效管理真正成為幫助管理者進(jìn)行更高效管理的平臺而不是負(fù)擔(dān)！

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