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怎樣做員工績(jī)效管理

    這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jī)效管理的企業(yè)所必須回答的第二個(gè)問(wèn)題。企業(yè)和企業(yè)管理者在把握清楚員工績(jī)效管理的定位后，下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，并使它得到有效的執(zhí)行。

    一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理流程無(wú)非是參照PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，按照工作目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定績(jī)效指標(biāo)→確定考核周期和考核關(guān)系→考核進(jìn)行中的反饋與溝通→考核結(jié)束后的評(píng)價(jià)與改進(jìn)。流程看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但操作起來(lái)卻并不容易：

   1.在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定上，實(shí)踐中通常有這兩種傾向：一種傾向是重邊緣績(jī)效指標(biāo)（行為、責(zé)任、紀(jì)律等），輕關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等）。也就是說(shuō)有些企業(yè)在設(shè)定員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有分清主次，本末倒置。用一句通俗的話說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)關(guān)注的內(nèi)容都是些“雞毛蒜皮的事”，而作為工作業(yè)務(wù)方面的考核比重卻很少。因此設(shè)定員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)一定要注意指標(biāo)比例的科學(xué)性和重點(diǎn)性；筆者所在的公司在制訂員工的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，主要的依據(jù)是職務(wù)說(shuō)明書(shū)；在績(jī)效考核體系運(yùn)行初期，由于具體的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)都是與各自崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)的，所以員工對(duì)績(jī)效考核體系都沒(méi)有什么異議。但隨著績(jī)效管理力度的不斷加大，以及公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，對(duì)績(jī)效考核體系造成了一定沖擊，員工中開(kāi)始有不滿的聲音，認(rèn)為舊的績(jī)效考核條款“太羅嗦”、“覆蓋面太廣、缺乏針對(duì)性”、“該考的沒(méi)考、不該考的卻偏考”等意見(jiàn)。2004年底，人力資源部為此專(zhuān)門(mén)在員工中做了一次問(wèn)卷調(diào)查，并召集各部門(mén)負(fù)責(zé)人和部分一線員工開(kāi)了一次員工績(jī)效考核體系評(píng)價(jià)會(huì)，在吸收各方面意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到舊的考核條款確實(shí)存在問(wèn)題，特別是在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立上“大而全”，沒(méi)有針對(duì)性和重點(diǎn)性。人力資源部接著在2005年初組織了一次由各部門(mén)參與的員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)大修訂，尤其在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的修訂上注重遵循“SMART”設(shè)計(jì)原則，矯正了舊體系的缺陷，并在實(shí)踐中收到了初步成效；第二種傾向是對(duì)同類(lèi)崗位的績(jī)效指標(biāo)或同一崗位不同時(shí)期的績(jī)效指標(biāo)搞“一刀切”，即在設(shè)定指標(biāo)時(shí)沒(méi)有考慮同類(lèi)崗位之間以及同一崗位不同時(shí)期間的差異性，考核指標(biāo)趨于僵化，缺乏針對(duì)性，其結(jié)果必然影響考核的效果。例如同樣是質(zhì)量檢驗(yàn)員，但由于不同工作車(chē)間的檢驗(yàn)員工作方向、工作條件等有所不同，所以在設(shè)立績(jī)效指標(biāo)時(shí)也應(yīng)有所區(qū)別。即使是同一崗位的質(zhì)量檢驗(yàn)員，由于其不同時(shí)期所面臨的目標(biāo)任務(wù)不同，考核指標(biāo)也要相應(yīng)變化。

    2.在績(jī)效考核周期的確定上，實(shí)踐中應(yīng)力避與實(shí)際工作崗位和工作進(jìn)度相沖突。例如一線生產(chǎn)操作崗位生產(chǎn)情況一般是采取日?qǐng)?bào)制或月報(bào)制，所以考核周期可以考慮按月進(jìn)行；但技術(shù)研發(fā)崗位工作一般按具體項(xiàng)目進(jìn)行，工作完成周期因技術(shù)項(xiàng)目不同而不同，這時(shí)候就要考慮靈活設(shè)定考核周期。

    3.在考核執(zhí)行中的反饋、溝通與改進(jìn)上，實(shí)踐中最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是“有反饋無(wú)溝通”或“有溝通無(wú)改進(jìn)”，工作只停留在表面上。其實(shí)，反饋、溝通、改進(jìn)作為PDCA循環(huán)工作流程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，它同樣是關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理終極目標(biāo)的關(guān)鍵因素。當(dāng)前企業(yè)里大力提倡“目標(biāo)+溝通”績(jī)效管理方式，根源也在此。沒(méi)有良性的考核反饋與考核溝通，就談不上工作績(jī)效的改進(jìn)，更談不上及時(shí)跟蹤現(xiàn)實(shí)變化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)績(jī)效考核和整體績(jī)效考核。需注意的是，在“目標(biāo)+溝通”績(jī)效管理方式中，目標(biāo)是溝通的方向，溝通是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。“溝通”不僅包括執(zhí)考人與被考人間的縱向溝通，還包括部門(mén)與部門(mén)間的橫向溝通，特別是作為績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)者的人力資源部與各直線管理部門(mén)之間的溝通。

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