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如何評價員工的優(yōu)劣？
在企業(yè)里做績效考評的時候，通常會發(fā)生這樣一種情況：考評結果出來了，有一個大家認為不錯的員工，考評結果卻是很低；大家認為這個員工不怎么樣，但他的考評結果卻很好。
出現(xiàn)這種情況，可能有諸多原因：比如說，打分的人憑主觀、憑個人的好惡來打。那打分的人為什么會憑他個人的好惡、感覺給出不同的結果？這可能跟個人的關系、人際關系有關，也有可能打分者認為這個員工在某些方面就是好。即使我們平常來評價一個員工優(yōu)劣時，不同的人也會有不同的標準，有的人是站在企業(yè)的角度來評價，有的人是以技術角度來評價，有的人是按人際關系來評價，有的人從他的執(zhí)行力、遵守制度來看。這些不同標準往往會導致這種情況：某某人覺得這個人不錯，但考評的結果不一定很高。就是說，這個人看他的時候有一個標準，公司評價他的又是另外一個標準。這就引申出來，我們的考評指標到底怎么定？
站在公司的角度來考評某位員工，標準只有一個：看他對公司的貢獻如何？如何衡量他對公司貢獻的大小呢？就要看他對公司給他下達的任務，完成的程度如何？如果公司給他的任務，完成得非常好，站在公司的角度，他就是一個好員工，也有可能某個員工覺得他不好。
以財務經(jīng)理為例，站在公司角度，就是讓他來卡預算、壓低費用的，有一個員工，他去報銷一個東西，可報可不報，擦邊球。到財務經(jīng)理那卡住了：“這怎么能報呢？"這個員工就說了：“這個臭小子，就他是公司的人，我們都不是，什么東西？"他的結論是什么結論，財務經(jīng)理不好！站在公司角度看，財務經(jīng)理是一個好員工。如果讓這個人評價，這個財務經(jīng)理就不好了！而我們做績效考評是為了公司而考評。所以考評員工到底好與不好，績效成績?nèi)绾�，就是看他工作任務的完成情況如何。如果要對員工實行有效的績效考核，就有一個前提：他的任務分配、責任體系要相應建立起來。任務要分配得合理、科學。有了這個分配之后，就來看該員工到底完成任務如何？完成得好的就是好員工。
為什么我們今天談這個話題呢？我發(fā)現(xiàn)，好多企業(yè)不這么考核員工，他們怎么考核員工：工作態(tài)度好不好？能力、業(yè)績好不好？或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都是一套表，而這套表是沒辦法衡量的。“你憑什么說我工作能力不強？憑什么說我態(tài)度不好？"這些是很模糊的東西，當這模糊的一套東西沒有辦法衡量的時候，作為一個考評者，他就會以主觀來考慮了，當他沒有站在公司的角度來考慮的時候，他潛意識的就會按照他自己的觀點來衡量�？赡軓埲芸粗丶夹g，他就以技術來衡量，王五就不好。那另外一個經(jīng)理，更看重公司制度，他就從制度來考慮……因為公司給出的德、勤、能、技沒有辦法來客觀衡量，這時候只好用不同的標準了。這就造成了“近期效應"、“居中效應"、“關系效應"。所以，考評要先看他干什么，他的職責是什么，你就考核什么；他的任務完成的是什么，你就考核什么。
另外，公司重視什么你就考核什么。這樣才能把公司重視的事變成員工的行動。這就是考核的目的，考核為了什么，不就是為了讓員工做得好嗎？同時，是站在公司的角度來衡量這些。
如何評價員工的優(yōu)劣？只能按他干什么就考核什么。這個和我們前面如何考核一個好公司怎么樣接軌呢？我們看好的公司是利潤來體現(xiàn)，公司在安排任務的時候，安排每一個崗位工作的時候，是根據(jù)公司的需要來安排，公司就是需要把銷售額做高，把采購成本降低、制造費用降低、財務費用控制住、銷售費用降低、在合法情況下把稅收降低等等，這就是目的，公司就要根據(jù)目的給每一個崗位分配任務。如果每個公司都是根據(jù)這個來分配任務來做事，看他完成得如何來考評，這樣不就達到了公司目的嗎？而“如何考核員工"，就是根據(jù)他做的工作表現(xiàn)如何。