裁員受困于考核結(jié)果

 

    2005年3月，任職于知名外企的劉暉，跳槽到了主營口電信設(shè)備的東莞信達科技公司。劉暉上任后不到半年，即展現(xiàn)出了其充分的市場敏感及靈敏的反應(yīng)能力，推動了公司產(chǎn)品的整合及品牌包裝。

 

    然而，由于行業(yè)的不景氣，信達科技公司的銷售業(yè)績還是不可避免地出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑。由于公司高層對現(xiàn)金流的考慮，裁員便提上了公司的計劃日程。人力資源部采取的是按部門比例根本的強制裁員法，分到市場部的裁員指標(biāo)是3個，要求一個月后提交名單。

 

    這給劉暉帶來了一個難題：她上任才半年，對個別員工甚至還缺乏完全的了解與把握，做出裁員決策無疑是困難的。況且，市場部的11名員工基本都是一根蘿卜一個坑的，裁掉任何一個職位，對部門的工作都會有影響。“我該裁掉誰呢？”這個人力資源的難題總是困擾著業(yè)務(wù)能力出眾的劉暉。

 

    在人力資源部的建議下，劉暉翻閱了上一年度的員工績效考核結(jié)果。但讓準(zhǔn)備以考核結(jié)果為裁員依據(jù)的劉暉，卻非常失望地發(fā)現(xiàn)，市場部的員工在過去的一年里，工作表現(xiàn)與業(yè)績都相當(dāng)出色。

 

    但如果要強制裁員的話，綜合上一年度及今年上半年的考核結(jié)果，裁掉的是品牌管理、市場文案及活動策劃這三個員工。而讓劉暉感到為難的是，不僅這三個崗位的工作非常重要，短時間即使在部門內(nèi)仍然找不到合適的員工把他們的工作職責(zé)承擔(dān)下來。

 

    如果只參照去年一年的考核結(jié)果采取末位淘汰方法，被裁掉的是媒介、市場專員及會務(wù)助理這三個職位。但在過去的二個季度考核中，這三名員工卻又是得分非常高的。

 

    這一下，劉暉還是犯難：我只能刪掉一些工作崗位，將一些工作內(nèi)容融合起來形成新的工作崗位。但如何保持工作的連續(xù)性，不致出現(xiàn)斷層而影響正常的企業(yè)經(jīng)營行為卻非常困難。更重要的是，劉暉認為，做出如此大的變動，她卻非常缺乏一些合理的數(shù)據(jù)與理由來支持她理直氣壯地裁掉員工。

 

    但公司統(tǒng)一的決策與安排，卻又是必須執(zhí)行的。

 

    草率決策的苦果

 

    在部門例會上，劉暉向部門員工公布了公司的裁員決定，并宣布：市場部的3個裁員員額將根據(jù)本月度的績效考核結(jié)果確定，采取末位淘汰法，得分最低的3名員工將劃入裁員之列。

 

    劉暉的思路是，我有言有先，要裁員了，你們都會好好展現(xiàn)自己，最后我以這段時間的績效考核結(jié)果為依據(jù)，大家都無話可說了。

 

    劉暉的決定使本來就籠罩在悲情之中的員工更為緊張。

 

    一個月后，劉暉如期向人力資源部提交了裁員名單。但讓她意想不到的是，就在她本部門公布這一名單及工作內(nèi)容承接的時候，一向被部門員工所尊重的她，引起了員工的強烈反彈。

 

一封封投訴信雪片似地發(fā)到了總裁及人力資源經(jīng)理的信箱。

 

    有員工認為，劉暉的裁員決定顯失公平：在公司緊縮階段，很多市場活動都相應(yīng)被縮減，作為負責(zé)活動策劃的崗位，工作內(nèi)容自然減少，績效就不那么好看。但這都是由公司所引起的，與個人能力無關(guān)。以績效不佳為由裁掉這個崗位的員工是不合理的。

 

    另一些沒有被裁的員工，則抱怨說，自己只是一個單純的文案人員，一直都做文案工作�，F(xiàn)在，負責(zé)活動策劃的崗位被裁掉了，工作內(nèi)容分了一部分到自己頭上，由于缺乏經(jīng)驗，肯定做不好。到時績效不好看，下一個被裁的就肯定是自己。

 

    向來自信果敢的劉暉，在下屬的強烈反彈之下，茫然無措，用她的話說，已經(jīng)失去了對部門的控制能力，黯然離職。“僅僅依賴于績效評估結(jié)果做出裁員決定是遠遠不夠的。”劉暉對此懊悔不迭，“必須做出全盤的考慮，最好是重新做出工作分析與梳理崗位工作描述，在這個基礎(chǔ)上重新界定工作職責(zé)，以這個作為裁員的前提。”

 

 做出裁員決定的五個步驟

 

    不要把裁員看作是一個解雇決定，而是看作為一個雇用決策。也就是說，利用這個機會重新設(shè)計工作，從而選擇最為適合的人才。這可使裁員流程變成為一個積極而有效的工作重組的流程。本案例中，劉暉最大的失誤在于，她一直以“裁員”作為要旨來處理問題。而在消極的情感影響下做出的裁員決定，難免會有失公允。

 

    列出公司縮減規(guī)模后部門的所有崗位職能、工作內(nèi)容，從最終部門的績效目標(biāo)需要得到的結(jié)果開始，列出必須完成的工作任務(wù)，確保最終達到預(yù)期績效目標(biāo)。此外，全面了解客戶的真實評價，減少那些非價值性、非常耗費時間的工作內(nèi)容。

 

    本案例中，劉暉一直沒有認識到，裁員意味著工作職能與內(nèi)容的重新界定，而不是堅持從裁掉員工的角度去做出裁員決策，沒有對部門的績效目標(biāo)、工作內(nèi)容、下屬員工的特點做一個全面的分析，盲目地按照常規(guī)思維：哪個崗位裁掉了，原來的工作內(nèi)容就平均分攤給部門的其他員工。實際這一裁員措施的肇始也注定了其裁員的失敗是個必然。

 

    因為，員工并不都是全能的，而且，裁員的一個現(xiàn)實，就是目前必須完成的工作內(nèi)容要被削減。劉暉卻陷入了這樣的一個誤區(qū)：讓更少的員工做同樣的工作量、完成同樣的績效目標(biāo)，這顯然是不現(xiàn)實的。

 

    分析每一項必須完成的工作內(nèi)容，在保證質(zhì)量的同時，評估實際完成該項工作所需要的時間。

 

    本案例中，劉暉未經(jīng)周密的崗位工作分析，簡單地把活動策劃的工作職能分配給負責(zé)文案工作的員工，既沒有考慮文案人員是否能保證活動策劃工作的質(zhì)量，也沒有考慮文案人員是否具備完成該工作所必需的時間。最后劉暉的裁員決策連留下來的員工也得罪了。

 

    知道哪些任務(wù)需要保留、每一項工作內(nèi)容需要花費多少時間后，即可著手設(shè)計新的崗位，確保那些對部門績效目標(biāo)不可或缺的工作的需求。對每一項崗位工作內(nèi)容所要求的技巧、經(jīng)驗都必須考慮周全，工作流程也要非常明確。而劉暉采取的是非常草率的決定，崗位沒變，簡單地讓不懂該項工作內(nèi)容的員工接手和承擔(dān)該項工作。在嚴(yán)厲的績效考核面前，必然引起員工的抵制與反彈。

 

    公布裁員的消息及部門新設(shè)定的新崗位名稱，要求部門的每個員工都參與內(nèi)部競聘。讓每一個員工都對自己的能力與經(jīng)驗進行自我檢查，而不是僅僅憑他們對崗位工作的興趣、過去一年來的工作經(jīng)歷來決定自己在哪個崗位任職。在這個過程中，往往會有一些員工自愿放棄選拔機會，在實現(xiàn)裁員的同時，也使員工心服口服。

 

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