下面是一篇提名為《績效考核的虛虛實(shí)實(shí)》，由應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)提供，請(qǐng)閱讀；

一、績效考核體系需要大道至簡

    績效考核是一個(gè)亙古不變的話題，從古至今，無論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資源管理者，都經(jīng)常面臨著績效評(píng)價(jià)的困擾。在一個(gè)組織內(nèi)部，大部分成員都會(huì)認(rèn)為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實(shí)際上這是不可能的。所以，績效考核必須要做，但又常常導(dǎo)致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績效管理的困境。

    績效考核體系是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。它需要通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。

    很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績效考核體系的時(shí)候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績效評(píng)估等，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績效考核表單，規(guī)劃了完備的績效考核流程。等到績效實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難，各種各樣的問題一下子都暴露出來了，費(fèi)了九牛二虎之力設(shè)計(jì)的績效考核體系最終不得不擱淺或者進(jìn)行大手術(shù)。

    嵐頂咨詢認(rèn)為，對(duì)于成長型企業(yè)、管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)以及首次推行績效考核的企業(yè)，績效考核體系的設(shè)計(jì)一定要遵循大道至簡的原則，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”。具體的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到；績效考核工具不趕時(shí)髦，適用有效就好；績效管理制度簡明扼要，清晰易懂；績效考核表單的數(shù)量適可而止，同時(shí)要提高表單的柔性；績效考核流程的路線清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�？傊�，衡量績效考核體系的設(shè)計(jì)水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

二、溝通貫穿績效考核的始終

    溝通是績效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強(qiáng)調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題，因?yàn)椋�人�?ldquo;太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認(rèn)為“溝通很簡單”。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對(duì)工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績效評(píng)分討價(jià)還價(jià)，績效溝通的根本目的，就是對(duì)員工實(shí)施績效計(jì)劃的過程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對(duì)于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。

    很多管理者也認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，他們會(huì)在績效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過溝通促進(jìn)被考核者對(duì)績效評(píng)估的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，讓員工認(rèn)識(shí)到本績效期內(nèi)自己取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，與員工一起制定績效改善的計(jì)劃并協(xié)商下一績效管理周期的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)�？冃Х答伵c面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進(jìn)整個(gè)績效評(píng)估工作的成效。

    嵐頂咨詢認(rèn)為，整個(gè)績效管理80％的工作都應(yīng)該集中在溝通上，而不是等到績效結(jié)果已成事實(shí)了，再通過績效反饋與面談與員工進(jìn)行溝通。績效管理重在對(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程的管理，而不是對(duì)結(jié)果的鑒定與追認(rèn)。溝通應(yīng)該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)的制定與分解、績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與流程、日常工作中的指導(dǎo)等。

三、考核指標(biāo)不要為了量化而量化

    績效考核指標(biāo)能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評(píng)估者之間的績效差異；實(shí)際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實(shí)無法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)。對(duì)于這類指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。為了盡可能的減少主觀打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級(jí)的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細(xì)化打分標(biāo)準(zhǔn)；一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對(duì)于這類指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測和獲取機(jī)制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進(jìn)行評(píng)價(jià)；還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價(jià)值不大。對(duì)于這類指標(biāo)，建議從其他角度進(jìn)行指導(dǎo)與評(píng)價(jià)，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)�？傊�，績效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評(píng)價(jià)的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。

四、績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的體系

    績效管理體系是在一定的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的，脫離了內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)，績效管理體系就如同魚兒離開水一樣難以存活。比如，在經(jīng)濟(jì)形勢一片大好的環(huán)境下，企業(yè)設(shè)計(jì)指標(biāo)、確定指標(biāo)值更多的傾向于增長與發(fā)展，績效結(jié)果更多體現(xiàn)的是被評(píng)價(jià)者的主觀努力。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行期或者受到外部環(huán)境等客觀因素的影響，例如，不可預(yù)知和影響的原材料市場價(jià)格的大幅波動(dòng)帶來的盈利和虧損，政策變動(dòng)帶來的產(chǎn)品滯銷或供不應(yīng)求等，使得很多人覺得，那些增長型的指標(biāo)和指標(biāo)值是企業(yè)強(qiáng)加給個(gè)人的，并且拒絕接受�；蛘哒J(rèn)為績效目標(biāo)沒有達(dá)成，責(zé)任不在于主觀因素，而是由客觀因素導(dǎo)致的，盡可能的規(guī)避主觀責(zé)任。

    我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不是把績效考核當(dāng)成一種企業(yè)目標(biāo)修正和績效提升的工具，而是把績效考核當(dāng)成一種分錢的工具�？冃Э己瞬⒉皇菍ｉT對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)工具，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)工具�？冃Э己说目己藢�(duì)象是企業(yè)的目標(biāo)體系，是通過考核對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行檢察和修正并找?