績效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”
前面提到績效管理體系要大道至簡，要抓主要矛盾，但這并意味說不顧次要矛盾。因?yàn)橹饕軟Q定次要矛盾，但次要矛盾反過來影響主要矛盾，并且在一定條件下還可以轉(zhuǎn)化為主要矛盾。舉個(gè)例子，在經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候，企業(yè)的主要矛盾就是通過技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面的擴(kuò)張獲取更多的利潤，往往忽視對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控與管理。這次源自美國的金融危機(jī)發(fā)生以后，那些風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理能力比較差的企業(yè)往往不堪一擊，在風(fēng)暴中搖曳。于是，很多管理者開始警醒，企業(yè)不僅要關(guān)注利潤與增長，還要關(guān)注來自組織外部與組織內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)檫@樣，金融危機(jī)后，不少企業(yè)與我們洽談風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù)，而這種咨詢需求在金融危機(jī)發(fā)生以前一直是很少的。
績效評價(jià)不能只抓幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于已知的和未知的關(guān)鍵成功因素的協(xié)同作用方能實(shí)現(xiàn)；納入到績效考核當(dāng)中的關(guān)鍵績效指標(biāo)只是眾多關(guān)鍵成功因素對應(yīng)指標(biāo)中較為突出的幾個(gè)，而這幾個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的表現(xiàn)卻和被考評人的績效薪酬全部掛鉤；如果把績效管理的全部注意力都放到這幾個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)上，在這種思想的主導(dǎo)下和被考評人個(gè)人利益的驅(qū)使，勢必使得企業(yè)眾多關(guān)鍵成功因素的發(fā)展失衡，最終會(huì)影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。過度的強(qiáng)調(diào)銷售收入而導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存積壓就是一個(gè)很好的例證。
經(jīng)營企業(yè)如同駕駛汽車，車子出現(xiàn)問題的地方往往不是在車速、油量、發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)速等行車中重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，發(fā)動(dòng)機(jī)故障、制動(dòng)失靈、輪胎爆裂等一系列問題導(dǎo)致車子擱淺。
在績效管理當(dāng)中之所以要找出關(guān)鍵績效指標(biāo)，是因?yàn)樵诮?jīng)營的過程中，需要聚焦資源和精力突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸和重點(diǎn)發(fā)展利益點(diǎn)；但是，這并不代表企業(yè)不需要了解其他的關(guān)鍵成功因素的運(yùn)行情況，不需要關(guān)注其他績效指標(biāo)。而當(dāng)企業(yè)把全部的注意力都放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上的時(shí)候，就忽視了對其他關(guān)鍵成功因素的績效指標(biāo)的研究，在經(jīng)營的過程中，也就容易忽視其他績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集整理和分析，在不知道的某一時(shí)刻，企業(yè)可能就會(huì)陰溝里翻車。
究竟如何權(quán)衡，嵐頂咨詢認(rèn)為，應(yīng)該建立一個(gè)主基二元制的績效指標(biāo)體系，將反映主要矛盾的關(guān)鍵績效指標(biāo)與反映次要矛盾的基礎(chǔ)性指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，形成一個(gè)二元的指標(biāo)體系，并且富于這兩大類指標(biāo)不同的考核權(quán)重和不同的激勵(lì)與懲罰。此外，對于有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)，應(yīng)該前瞻性的構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，盡可能的預(yù)防“黑天鵝”現(xiàn)象的發(fā)生。