應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊
要使全體隊(duì)伍以明確的企業(yè)目標(biāo)為核心，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，管理人員要以身作則，身體力行才能提高企業(yè)繢效。同吋，可考慮采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這是一種卓有成效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，可直接應(yīng)用于數(shù)千名管理人員和一線職工，能夠反映出對(duì)變革最終負(fù)責(zé)的人員的業(yè)績(jī)狀況。高管人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)以高層次財(cái)務(wù)指標(biāo)（如銷售額增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造）為主，而普通職工的業(yè)績(jī)考核則應(yīng)以決定這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)）為主。通過(guò)讓員工共同分擔(dān)所在部門的成功與失敗，來(lái)使員工個(gè)人與企業(yè)的命運(yùn)更加緊密地聯(lián)系在一起。否則，由此造成的損失將計(jì)入設(shè)計(jì)人員的“賬戶”，今后在發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)從利潤(rùn)中扣除。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是基礎(chǔ)的第一步，但如果未能與獎(jiǎng)懲掛鉤，對(duì)員工的激勵(lì)效果就相對(duì)有限。激勵(lì)力度不到位，賞罰不分明，必然導(dǎo)致員工缺乏爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績(jī)的動(dòng)力，也使整個(gè)企業(yè)無(wú)法吸引到最優(yōu)秀的人才。即使企業(yè)的制度和文化對(duì)企業(yè)用于工資預(yù)算的金額有所限制，也必須保證業(yè)績(jī)最好的員工能得到足夠的薪酬。對(duì)迫切需要獲得認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的員工來(lái)說(shuō)，提供非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)收到成效。
激勵(lì)措施是所有業(yè)績(jī)管理體系的重要組成部分，不過(guò)，胡蘿卜還要加大棒效果才會(huì)好。要改變長(zhǎng)期的積習(xí)，管理人員和員工在無(wú)法達(dá)到業(yè)績(jī)要求的情況下，就必須切實(shí)承擔(dān)所產(chǎn)生的一切后果。企業(yè)對(duì)待業(yè)績(jī)低下的員工是件需要慎重處理的事情。企業(yè)為降低成本，雖然也開始更加頻繁地裁減員工，但裁掉哪些人，要取決于員工的年齡、家庭總收入和所在部門的盈利能力。企業(yè)既然無(wú)法裁減員工，就要采取其他方式來(lái)懲治那些對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)較少的員工。如果員工僅僅是因?yàn)楣ぷ髂芰Σ恍卸什桓撸枪ぷ鲬B(tài)度不好，則企業(yè)可以為其提供培訓(xùn)，或調(diào)到其他更適合的崗位，或調(diào)往非核心部門。但對(duì)于那些長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳的員工，管理層恐怕只能通過(guò)凍結(jié)其工資或?qū)⒏＠抵磷畹退降确绞絹?lái)進(jìn)行懲罰。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。高層領(lǐng)導(dǎo)的思路往往較為僵化落后，總是將企業(yè)的失敗歸罪于市場(chǎng)情況的變動(dòng)。企業(yè)只有在強(qiáng)有力的CEO領(lǐng)導(dǎo)下革除舊弊，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的全面復(fù)蘇。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者要有辦法提高員工的積極性。企業(yè)的CEO除要具備能力超群和以市場(chǎng)為導(dǎo)向——這些普通企業(yè)CEO所必備的素質(zhì)外，還要考慮企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和盈利能力，以綜合平衡國(guó)家賦予企業(yè)的使命與市場(chǎng)需求。企業(yè)的CEO有時(shí)還需要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，在公司盈利與社會(huì)責(zé)任之間作出傾斜。領(lǐng)導(dǎo)者提升其自身的領(lǐng)導(dǎo)能力的道路還很長(zhǎng)，征途剛剛開始。
提高公共部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是共同難題，任務(wù)尤其艱巨。要革除企業(yè)的種種弊病，沒(méi)有坦途可走。要確立業(yè)績(jī)導(dǎo)向型企業(yè)文化，就必須有目標(biāo)遠(yuǎn)大、能力超群的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)管理班子要著眼于創(chuàng)造價(jià)值，員工要合作同心，共同致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，而且要做好一旦無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，就要承擔(dān)一切后果的思想準(zhǔn)備。如果企業(yè)希望在向現(xiàn)代化業(yè)績(jī)導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型中得以生存，甚至成為全球領(lǐng)先企業(yè)，就只有矢志于變革，別無(wú)他途。因此，企業(yè)的管理人員在進(jìn)行重大決策時(shí)，更要看重市場(chǎng)策略和損益表，而非政府規(guī)定的產(chǎn)品額度。
更多關(guān)于人力資源文章，詳情請(qǐng)登錄：/hr/
小編推薦閱讀：