酒店平衡積分卡績效指標體系的設計：
根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，戰(zhàn)略平衡積分卡指標體系主要由財務指標、內部經(jīng)營管理過程、客戶以及員工四個維度來以確定。下面以A酒店為例，來說明平衡積分卡在酒店績效管理中的應用。A酒店是B市客房最多的一家五星級酒店。酒店當年的戰(zhàn)略目標確定為：以顧客為導向，進一步保持市場占有率，提高GOP率，給客戶提供最滿意的服務;培養(yǎng)人才、留住人才、以建立高素質的員工隊伍，繼續(xù)保持酒店成在該行業(yè)的領軍地位。則運用平衡積分卡確定的考核指標體系包括：
(一)財務目標
財務目標是四個層面最主要的追求目標。其引導酒店經(jīng)營管理者關注企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)營結果，財務目標一般從四個層次予以考核：利潤指標(GOP、GOP率，純利);收入指標(收入額，收入增長率);資金指標(應收賬款，存貨);資產指標(固資利用率)，其中利潤指標是引導企業(yè)關注飯店最終的經(jīng)營結果，收入指標引導企業(yè)關注市場增長和市場機會，資金和資產指標關注企業(yè)資金和資產的利用效率情況。當然，企業(yè)在制定年度財務指標時也不是一陳不變的，企業(yè)每年的財務指標可根據(jù)年度不同的戰(zhàn)略重點有所側重。
(二)客戶指標
平衡記分卡在飯店一級考核指標中通過客戶指標引導飯店高層關注顧客需求，將顧客滿意度作為飯店戰(zhàn)略發(fā)展的重要趨動因素。通過客戶指標將飯店和顧客建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系。顧客指標一般可以從三個維度予以考核：顧客滿意度(包括賓客意見征集)和賓客投訴處理;重要客戶的維護拜訪；客戶檔案管理。其中顧客滿意度關注顧客需求和質量反饋，引導飯店各個層面的管理人員及員工以顧客為關注焦點。
(三)內部經(jīng)營管理指標
飯店的產品質量狀況包括服務質量和產品質量，服務質量引導飯店管理人員關注服務人員的素質、培訓和服務過程控制，減少不合格品率，降低投訴；成本狀況引導飯店管理人員研究飯店內部供應鏈管理，降低采購價格綜合指數(shù)及單位成品的成本率；效率狀況引導飯店管理人員關注飯店內部流程，減少不必要的環(huán)節(jié)和內耗，提高服務效率；創(chuàng)新程度引導飯店管理人員根據(jù)顧客需求和競爭對手狀況對飯店服務及產品進行創(chuàng)新，增加飯店競爭力。
(四)員工學習和成長
平衡積分卡在飯店一級考核指標中通過員工的學習和成長指標引導飯店建立以人為本的組織文化，關注員工的成長和發(fā)展，建立企業(yè)遠景與員工成長和發(fā)展結合在一起的績效文化，通過關注員工的學習和成長，建立員工和酒店的戰(zhàn)略伙伴關系。員工的學習和成長一般可以從三個維度予以考核：員工滿意度(員工離職率)；員工培訓指標；員工職業(yè)發(fā)展設計等。
應用中需要注意的問題
(一)正確對待平衡記分卡實施投入成本與獲得效益之間的關系
平衡記分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務層面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡記分卡首先出現(xiàn)的是成本而不是效益。平衡記分卡要求酒店從四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要酒店全體員工參與，使每個部門、每個人都有自己的平衡記分卡，企業(yè)因此實施平衡記分卡的成本也會很大。但是效益的產生往往要滯后很長時間，即投入與產出、成本與效益之間有一個時間差，不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心，應有長遠的眼光。
(二)平衡記分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合
酒店中每個員工的職責雖然不同，但是用平衡記分卡會使員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而提高每個人的工作能力和效率。為此，應在重點業(yè)務部門及個人層次上實施平衡記分卡，將各個層次的注意力集中在各自的工作績效上。這就需要平衡記分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。
(三)不要照抄照搬其他酒店的模式和經(jīng)驗
國外的許多酒店如希爾頓國際酒店在應用平衡記分卡中取得了成效。但是，只有將平衡記分卡的原理與酒店的具體情況相結合才能發(fā)揮其功效，不能簡單地模仿那些成功酒店開發(fā)完成的平衡記分卡。因為不同的酒店有不同的背景和戰(zhàn)略任務，所以各自的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同酒店的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會導致作用不同�？傊�，每個酒店都應開發(fā)具有自身特色的平衡記分卡，如果盲目地模仿和抄襲別的酒店，不但無法發(fā)揮平衡記分卡的長處，反而影響對酒店績效的正確管理。
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