一、全面的指標(biāo)體系 
　　“二八”定律揭示：對(duì)事物總體結(jié)果起決定性影響的是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無(wú)論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。 

　　實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括有：計(jì)劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系，等等。各職能部門(mén)獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系，為確保體系的“科學(xué)性”，設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)面面俱到。其實(shí)，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了公司所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。 

　　職能部門(mén)站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離公司目標(biāo)的“個(gè)性化”指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)…… 

　　而公司作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒(méi)有人關(guān)心，特別是公司高層管理團(tuán)隊(duì)，常扮演“沖鋒隊(duì)”或“救火員”的角色，以致于沒(méi)有時(shí)間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。其結(jié)果是，公司的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向；造成很多部門(mén)和員工工作上的路線(xiàn)錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標(biāo)。 

二、定量或容易量化 
　　“What’s get measured, get it done.”這是一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點(diǎn)呢？衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)或選取顯然非常關(guān)鍵。 

　　如何設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)呢？在實(shí)踐中，高層或職能管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量＝量化，衡量就難上加難。衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。 

　　衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過(guò)整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則，可定量或易量化的指標(biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。

三、目標(biāo)迷失與路線(xiàn)錯(cuò)誤 
　　大多數(shù)情況下，公司的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是考核有了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。指標(biāo)設(shè)計(jì)和制定一般是計(jì)劃財(cái)務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計(jì)，往往是事后審批。

四、單一的財(cái)務(wù)指標(biāo) 
　　在全球化、信息化的社會(huì)背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生變革，速度、客戶(hù)、市場(chǎng)，已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)開(kāi)始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序，開(kāi)始反思過(guò)去單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。 

　　單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過(guò)去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化；單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶(hù)，導(dǎo)致目標(biāo)的偏離；單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在——核心能力，難以引導(dǎo)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。 

五、指標(biāo)量化到部門(mén) 
　　公司先設(shè)計(jì)好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門(mén)職能分工，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門(mén)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路。 

　　這里存在幾個(gè)問(wèn)題：一是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了；二是很多指標(biāo)是多個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)的，落實(shí)不下去；三是不少指標(biāo)無(wú)法量化，量化倒不如如何圍繞“指標(biāo)”制定工作計(jì)劃；四是考核部門(mén)容易落空，因?yàn)椴块T(mén)是個(gè)組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，到管理者再傳遞到員工。 

六、系統(tǒng)重于管理者 
　　不少公司應(yīng)用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標(biāo)體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效偏差，進(jìn)行分析和改進(jìn)。系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)，但很多公司過(guò)分依賴(lài)系統(tǒng)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價(jià)值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的的工具，體用關(guān)系的錯(cuò)位，注定導(dǎo)致方向的偏離與結(jié)果的差失。

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