導(dǎo)讀：怎么建立面向流程的、系統(tǒng)的、全面的考核體系呢？ 應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)小編提供以下方法：
明確目標：企業(yè)開展流程考核的實實在在的目標是什么？
如果是為了促進流程的持續(xù)改進，就先不用“考核”這個詞，而是找出需要緊迫優(yōu)化的流程，記錄這個流程的表現(xiàn)情況。要在記錄中發(fā)現(xiàn)問題：這個流程什么時候表現(xiàn)好、什么時候表現(xiàn)差，影響的因素是什么，分析問題找到改進方法。
如果是為了解決上下游不同部門的扯皮、割裂和不配合的問題，就要找到跨部門協(xié)同問題嚴重的關(guān)鍵流程，在流程中的上下游不同部門之間簽訂SLA（服務(wù)水平協(xié)議）來考核；或者各部門公開對其他上下游部門的實行內(nèi)部承諾，并且明晰提出要求其他部門做出什么承諾，對承諾進行顯性、定量、公開和實時化IT統(tǒng)計、持續(xù)化制度化跟進整改。
如果為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量等企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標，要找到和這些關(guān)鍵業(yè)績指標相關(guān)的內(nèi)部流程，分析這些流程涉及哪些部門哪些崗位？各部門各崗位是如何影響這些指標的？提高這些指標的關(guān)鍵點在哪里？由誰來計劃、組織、監(jiān)控整個工作持續(xù)有效開展？整個工作的持續(xù)動力在哪里？
如果是為了保障流程的執(zhí)行落地，需要找到關(guān)鍵流程，梳理流程的關(guān)鍵控制點，找到流程的責(zé)任人和關(guān)鍵控制點的責(zé)任崗位，結(jié)合流程審計持續(xù)的監(jiān)測，對執(zhí)行情況進行專項的考核。
可能還有其他很多觸發(fā)因素，總之找到目標，以終為始的開展流程考核工作，以確保流程考核能落到實處。
篩流程：就是對哪些流程去考核？
基于前面講的目標，選擇關(guān)鍵的流程�？梢韵茸隽鞒讨匾确治�。分析的維度有多個，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程，完成整個流程績效管理閉環(huán)再逐步擴大范圍，以積累經(jīng)驗控制風(fēng)險。
設(shè)指標：設(shè)置哪些面向流程的KPI指標來對流程運行情況進行衡量？
流程的績效指標，不要太復(fù)雜，要找到簡潔、有洞察力、面向最終產(chǎn)出的整體目標，而不是各部門的指標。
選對象：即找到流程績效指標的負責(zé)人。
沒有人會主動對流程績效的指標負責(zé)，所以在制定流程績效指標之前，必須找到合適的負責(zé)人。這個負責(zé)人要有足夠的授權(quán)和魅力，能夠領(lǐng)導(dǎo)、組織其他部門，綜合運用各部門的資源。
定標準/目標值：即這個指標應(yīng)該達到多少才算正常、達標。在確定了流程考核推進思路和步驟后，確定指標的標準/目標值則成為真正推進流程考核的關(guān)鍵。好的標準要符合SMART原則，即具體的、可量化的、可實現(xiàn)的、切合實際的，最后還有很重要一點，要有明確的實現(xiàn)時間，即設(shè)置分階段的改進目標。目標值的確定的前提是對當前的現(xiàn)狀值進行準備的衡量。
比數(shù)據(jù)：采集實際運行值，和目標值做對比，做統(tǒng)計分析。
通常情況下，在對關(guān)鍵節(jié)點指標考核時，會面臨著如何獲取日常運營的數(shù)據(jù)這一現(xiàn)實問題。我們建議是對于考核對象還是要優(yōu)先選擇信息系統(tǒng)可以支撐的部分。以實現(xiàn)流程考核完全定量化。
出結(jié)果：對流程考核結(jié)果進行排名、公示。
流程考核的結(jié)果，是為了發(fā)現(xiàn)誰是先進分子、誰是后進分子，因此可以考慮做出一個各部門/各崗位的排名。具體數(shù)據(jù)是多少其實都不重要了，這個排名很重要。推進流程考核這個事情的部門和人才可以向一把手去匯報，才可以對各部門有威懾力。
做行動：根據(jù)先進、后進情況，提出流程整改/進一步提高的行動計劃。
大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點，或者對后期的改進行動減少了注意力，這絕對是一個本末倒置，因為流程績效考核最核心的目的不僅是衡量過去，更重要的是促進未來的改進，通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。
編輯：yjbys