應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)頻道
       績效管理作為一個(gè)將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整的管理體系，被企業(yè)決策者予以高度的關(guān)注。下面是一篇關(guān)于兩種不同的績效觀，歡迎閱讀。
　　
　　現(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)對(duì)績效管理已不陌生，或多或少都有一些體會(huì)和思考。同時(shí)，也都感到績效管理很難，想說愛你不容易。為什么績效管理難？因?yàn)榭冃Ь褪浅煽兒托Ч�，因�(yàn)榭冃Ч芾砭褪羌ぐl(fā)每個(gè)人的績效動(dòng)機(jī)，要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨，當(dāng)然不容易。
　　
　　績效管理是個(gè)大題目，是個(gè)系統(tǒng)工程，比如績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效控制、績效評(píng)估、績效溝通，需要討論的問題方面很多，但我覺得最重要的是績效觀。不同的績效觀會(huì)決定你績效管理的原則、機(jī)制、方法和風(fēng)格，而績效觀又是你全部價(jià)值觀的一部分。
　　
　　我們都了解東西方管理的分野，可以說在績效管理上，以歐美為代表的西方和以日本為代表的東方其價(jià)值導(dǎo)向也明顯不同。
　　
　　歐美國家強(qiáng)調(diào)制度的剛性，標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn)，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，倡導(dǎo)內(nèi)部競爭，有許多模式方法。我們也有些企業(yè)曾嘗試過什么末位淘汰，什么360度考核，許多咨詢公司也為企業(yè)設(shè)計(jì)過各種各樣的績效管理體系，最后大多不了了之。
　　
　　日本的索尼有一段時(shí)間，也推行西方的績效管理模式。他們花費(fèi)大量精力和時(shí)間，把各項(xiàng)工作要素量化，而真正面向市場和顧客的工作反而敷衍了事。幾乎所有的人都傾向提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，上司不把員工當(dāng)做有感情的人看待，業(yè)務(wù)部門互相掣肘拆臺(tái)，追求眼前利益之風(fēng)蔓延，使索尼的挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)合作消失了。結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重事故，給索尼造成重大損失。
　　
　　近讀《中外管理》上稻盛和夫與張瑞敏的對(duì)話，很受啟發(fā)。稻盛說：歐美國家都實(shí)行績效主義，按績效分配工資獎(jiǎng)金。這種做法確實(shí)很有刺激性，努力的人會(huì)更努力，業(yè)績?cè)胶檬杖朐礁�，但一旦銷售額下降，他們也成為不滿分子，整個(gè)公司氣氛就會(huì)變壞。稻盛的做法是：對(duì)業(yè)績好的人會(huì)尊重他們、贊賞他們、感謝他們，但不用金錢刺激，效益好時(shí)我會(huì)給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。他說：我強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，我珍惜認(rèn)真工作的每一位員工，只要我們大家團(tuán)結(jié)一致，拼命努力，我想我們絕對(duì)不會(huì)輸給那些唯利是圖的團(tuán)隊(duì)。
　　
　　以上兩種不同的績效觀，一是強(qiáng)調(diào)個(gè)人和金錢，一是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和精神，我不敢說哪種績效觀是好的，絕對(duì)正確的。我只能說在績效管理上，不能一種模式，不能照抄照搬，一定要看自己企業(yè)的基礎(chǔ)和文化適合什么樣的績效管理，一切要從實(shí)際出發(fā)，以績效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。也許還有第三種績效觀，能更有效和適合，讓我們?cè)诠芾韺?shí)踐中去創(chuàng)造、去探索、去總結(jié)。
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