應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊
    企業(yè)的發(fā)展離不開好的績效管理體系和管理制度，有效的績效管理可以把公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)的結(jié)合起來，所以有效的績效管理有助于提高企業(yè)的競爭力。下面讓我們一起來了解績效管理的成功因素。
　　
　　任何一種管理工具被移植并引入到一個(gè)組織中，最困難的不是對這種管理工具的原理和方法的掌握，而是如何將它與企業(yè)的實(shí)際情況緊密有機(jī)地聯(lián)系在一起。
　　
　　績效管理作為一種舶來品，無論是行業(yè)的最佳實(shí)踐還是咨詢公司的專業(yè)建議，都必須解決一個(gè)核心的問題：我們的企業(yè)究竟適合實(shí)施一個(gè)什么樣的績效管理。不解決這個(gè)問題，績效管理的有效性就無從談起。
　　
　　對于一個(gè)國有電力企業(yè)來說，國有企業(yè)的文化環(huán)境、管理現(xiàn)狀等方面都有自己鮮明的特點(diǎn)和風(fēng)格，使得績效管理的移植和引入變得比較復(fù)雜和微妙。然而，作為改善組織效率、提升組織績效、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要管理工具和管理理念，績效管理又是一個(gè)我們利用得非常有效的管理手段。為此，我們可以從實(shí)踐中總結(jié)一些關(guān)鍵的成功因素，這些因素對于國有電力企業(yè)有著相對普遍的意義。
　　
　　清醒認(rèn)識(shí)績效管理對企業(yè)帶來的沖擊
　　
　　我們感到，績效管理的效果在實(shí)踐中往往被放大，有的甚至被夸大為改變組織命運(yùn)的萬能鑰匙。因此，在引入和應(yīng)用績效管理前，企業(yè)的管理者必須清醒地估計(jì)它可能對企業(yè)帶來的影響：
　　
　　一般而言，績效管理強(qiáng)調(diào)以短期結(jié)果(最長也不過一年)進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)或懲戒，偏重于通過外部壓力(或引力)來促進(jìn)員工的工作。因此，績效管理是偏向于短期、重視外部動(dòng)機(jī)的管理方式，而相對忽略了長期性和員工的內(nèi)部動(dòng)機(jī)。但國有企業(yè)傳統(tǒng)的組織文化，是強(qiáng)調(diào)員工對工作的責(zé)任感，在激勵(lì)方面強(qiáng)調(diào)責(zé)任感和自豪感這樣的內(nèi)部動(dòng)機(jī)，從回報(bào)上講，講求長期付出與長期回報(bào)。因此，績效管理和組織文化的這種沖突可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部價(jià)值觀混亂，使員工無所適從。
　　
　　績效管理強(qiáng)調(diào)以個(gè)人的工作績效來進(jìn)行評估，因此，績效管理是更加重視“員工分出層次”、“10%的績優(yōu)員工”的差異化和個(gè)人主義的管理風(fēng)格，相對忽略團(tuán)隊(duì)精神和公平感的建立，即，員工通過合作共同達(dá)成工作目標(biāo)，并共同分享成果。而國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理風(fēng)格，是強(qiáng)調(diào)內(nèi)部和諧、公平，在員工成長和利益分配上，重視工齡，傾向于平均主義，鼓勵(lì)員工之間的互助。因此，簡單和激進(jìn)地實(shí)施績效管理，可能會(huì)消解我們歷史積淀的優(yōu)秀品質(zhì)，甚至可能使員工的矛盾激化，帶來負(fù)面影響。
　　
　　績效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)，因此，績效管理更加重視戰(zhàn)略的傳遞和有效性，以及資源向重點(diǎn)方面傾斜，而相對忽視日常工作、例常性事務(wù)。因此，績效管理對目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性、嚴(yán)密性提出了很高的挑戰(zhàn)，對管理者的管理風(fēng)格和管理習(xí)慣提出了新的要求，從重視日常管理轉(zhuǎn)向重視計(jì)劃性、前瞻性的目標(biāo)管理。反過來，也要求管理對象能夠適應(yīng)新的管理風(fēng)格，從過去那種通過上級的耳提面命去完成工作的方式轉(zhuǎn)移到通過自己發(fā)揮主觀能動(dòng)性去實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。因此，不成熟的績效管理可能會(huì)造成“兩不靠”的局面：一方面是日常管理得不到重視，一方面是目標(biāo)管理得不到真正的落實(shí)。
　　
　　精心設(shè)計(jì)績效管理的實(shí)施策略
　　
　　任何改革都是艱難的，將績效管理引入到國有電力企業(yè)也不例外，其中決定性因素是績效管理方案的設(shè)計(jì)。針對國企實(shí)際，在實(shí)施策略上應(yīng)當(dāng)是潤物細(xì)無聲，而非暴風(fēng)驟雨，具體可以從以下幾方面考慮：
　　
　　強(qiáng)調(diào)發(fā)揮績效管理對企業(yè)的導(dǎo)向作用，從梳理價(jià)值觀入手。從一開始，明確績效管理的重點(diǎn)不是績效考核，而是有組織目標(biāo)分解、績效計(jì)劃、績效溝通、績效評價(jià)(考核)、績效反饋，績效應(yīng)用等六個(gè)步驟的整體�？冃Ч芾淼慕K極目的不是將員工分出優(yōu)劣，而是建立以工作業(yè)績、工作品質(zhì)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。對于歷史較長、文化沉淀較深、人際關(guān)系較復(fù)雜的國有企業(yè)，從價(jià)值觀入手、從導(dǎo)向入手能夠較好地避免矛盾，便于和各部門溝通，獲得各級管理者、特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持，使后期的工作能夠從容地展開。
　　
　　讓績效管理的思想深入人心。在企業(yè)管理實(shí)踐中，各業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為績效管理是人力資源部門的工作，而非業(yè)務(wù)部門的職責(zé)。如何讓績效管理思想深入人心，實(shí)現(xiàn)全員參與是實(shí)施績效管理成敗的關(guān)鍵因素。為在企業(yè)內(nèi)大力推行全員參與的績效管理，我們通過領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員、績效培訓(xùn)等手段，層層宣貫、層層落實(shí)，使全員、特別是各級管理者接受績效管理是每位管理者的職責(zé)。
　　
　　通過規(guī)范化下的差異獲取各部門的支持�？冃Ч芾砣绻�不能贏得各部門、基層單位負(fù)責(zé)人的支持，是不會(huì)真正落到實(shí)處的。因此，在實(shí)施中可以采取“績效管理總體方案+部門實(shí)施細(xì)則”的方式。首先制定全局性的績效管理總體方案，然后指導(dǎo)部門和基層單位根據(jù)總體方案，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，制定各單位相應(yīng)的考核實(shí)施細(xì)則。這一策略不僅能夠較好贏得中層干部的支持，而且能夠使績效考核逐步從形式化向?qū)嵭Щ�轉(zhuǎn)化。
　　
　　在過程中，推進(jìn)以量化為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理機(jī)制。量化表面上是一個(gè)細(xì)節(jié)問題，事實(shí)上，它往往是國有企業(yè)推進(jìn)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，量化有力地支持了整個(gè)系統(tǒng)管理水平的提升，另一方面有效地改變管理者的管理習(xí)慣，轉(zhuǎn)變管理對象的管理期望。量化因此成為績效管理最佳的切入點(diǎn)和突破口。
　　
　　強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。在實(shí)施績效管理上可以一方面將績效結(jié)果與薪酬(績效工資)掛鉤，鼓勵(lì)績優(yōu)員工；一方面通過技術(shù)性手段(如調(diào)整獎(jiǎng)金掛鉤系數(shù))把收入差別控制在較合理的范圍內(nèi)，以此兼顧公平，避免收入差距過大引起員工的思想波動(dòng)。從長期來看，績效管理實(shí)施后，員工的收入結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生深大的變化，工資崗級、績效工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)都與績效考核結(jié)果進(jìn)行了緊密掛鉤。另一方面，從實(shí)施的結(jié)果來看，多數(shù)員工在實(shí)施績效管理前后的收入差距、同一崗位的不同員工因?yàn)椴煌�績效等級的收入差距都被控制在合理的范圍�?nèi)，為實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制的平穩(wěn)過渡奠定了基礎(chǔ)。
　　
　　廣泛和多方面地運(yùn)用績效結(jié)果，培育“講能力、講績效、講貢獻(xiàn)”的氛圍。績效結(jié)果不僅與薪酬掛鉤，還與培訓(xùn)及人事決策掛鉤：(1)與培訓(xùn)掛鉤，通過分析員工實(shí)際績效、實(shí)際能力與企業(yè)期望值的差距，進(jìn)而制定、實(shí)施有針對性的培訓(xùn)，使教育培訓(xùn)緊緊圍繞提升績效而開展，實(shí)現(xiàn)績效管理對組織和員工帶來的雙贏發(fā)展。(2)與人事決策掛鉤，員工的年度績效總評結(jié)果將存入員工個(gè)人績效檔案，考核結(jié)果作為崗位調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、勞動(dòng)合同管理等的重要依據(jù)。例如：中層干部年度總評結(jié)果一次不稱職或三年內(nèi)累計(jì)出現(xiàn)兩次基本稱職者，可予解聘職務(wù)。一般員工年度總評結(jié)果一次不稱職或三年內(nèi)累計(jì)出現(xiàn)兩次基本稱職者，調(diào)整崗位或待崗培訓(xùn)一個(gè)月；三年內(nèi)累計(jì)出現(xiàn)兩次不稱職者，可解除勞動(dòng)合同。
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