應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源頻道
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不要片面追求指標(biāo)的量化
　　
　　現(xiàn)在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標(biāo)的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，并非一切績效衡量指標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實際的想法。要根據(jù)不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度（如360°）的方式進行衡量，通過與其有工作聯(lián)系的上級、同事和下屬共同考核來實現(xiàn)。
　　
充分溝通，避免考核指標(biāo)硬性下放
　　
　　績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時是對完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。
　　
　　然而，績效指標(biāo)設(shè)定過程中的“溝通”說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環(huán)節(jié)時，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標(biāo)，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)利，即使對指標(biāo)存在疑義，仍然必須承接下來。沒有達成共識的指標(biāo)是不具備激勵作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。在私營企業(yè)，由于員工對企業(yè)的認同感低，績效指標(biāo)設(shè)定過程的“溝通”就顯得尤為重要。
　　
重視績效反饋
　　
　　績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結(jié)果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。
　　
　　反饋的方式主要是績效面談。對于績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績效面談應(yīng)做到對事不對人，將集中點放在績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進計劃。
　　
將考核結(jié)果落實到獎酬上，推動績效的改進
　　
　　“轟轟烈烈”的績效考核結(jié)束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)，很多企業(yè)都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現(xiàn)獎酬還遠遠不夠，相當(dāng)多管理者會認為我已經(jīng)發(fā)獎金了，員工應(yīng)該知道怎么去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業(yè)績的變化并不會自動出現(xiàn)。因此，兌現(xiàn)獎酬就可發(fā)揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發(fā)其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，并給予建議。
　　
將績效管理工作普遍化
　　
　　談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關(guān)乎整個企業(yè)，績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。
　　
　　在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負責(zé)而人力資源部對流程負責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責(zé)任。員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者�？冃Ч芾黻P(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標(biāo)，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。
　　
必要時對原有的組織結(jié)構(gòu)進行適當(dāng)調(diào)整，優(yōu)化管理流程
　　
　　在實際操作中經(jīng)常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設(shè)置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結(jié)構(gòu)不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作，進一步掃清障礙。