應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源頻道
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不要片面追求指標(biāo)的量化
現(xiàn)在搞績(jī)效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢(shì)：一味追求指標(biāo)的量化，認(rèn)為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來(lái)的偏差。實(shí)際上，并非一切績(jī)效衡量指標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據(jù)不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過(guò)多角度（如360°）的方式進(jìn)行衡量，通過(guò)與其有工作聯(lián)系的上級(jí)、同事和下屬共同考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。
充分溝通，避免考核指標(biāo)硬性下放
績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過(guò)程中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過(guò)“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時(shí)是對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時(shí)是對(duì)完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。
然而，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的“溝通”說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單明了，但80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節(jié)時(shí)，并不能真正做到考核方與被考核方面對(duì)面的溝通、交流信息和解決問(wèn)題，而是將這一過(guò)程變成硬性下放指標(biāo)，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)利，即使對(duì)指標(biāo)存在疑義，仍然必須承接下來(lái)。沒有達(dá)成共識(shí)的指標(biāo)是不具備激勵(lì)作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持，操作性是要大打折扣的。在私營(yíng)企業(yè)，由于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感低，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過(guò)程的“溝通”就顯得尤為重要。
重視績(jī)效反饋
績(jī)效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績(jī)效，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只做考核而不反饋結(jié)果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績(jī)效面談。對(duì)于績(jī)效差的員工，因?yàn)檎勗捑哂信u(píng)性，且與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績(jī)效面談應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人，將集中點(diǎn)放在績(jī)效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過(guò)錯(cuò)，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評(píng)價(jià)，要拿出具體結(jié)果來(lái)支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。最后通過(guò)雙向溝通，找出績(jī)效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。
將考核結(jié)果落實(shí)到獎(jiǎng)酬上，推動(dòng)績(jī)效的改進(jìn)
“轟轟烈烈”的績(jī)效考核結(jié)束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎(jiǎng)酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)，很多企業(yè)都存在這樣的問(wèn)題。這樣做，別說(shuō)績(jī)效管理了，就連績(jī)效考核這個(gè)層面都談不上。但僅僅兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，相當(dāng)多管理者會(huì)認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)獎(jiǎng)金了，員工應(yīng)該知道怎么去做，可事實(shí)上，他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績(jī)的變化并不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)。因此，兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬就可發(fā)揮雙重功效，一是對(duì)員工過(guò)去的績(jī)效予以肯定，激發(fā)其成就感，二是明確下一考核期績(jī)效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，并給予建議。
將績(jī)效管理工作普遍化
談到績(jī)效管理，人們往往認(rèn)為這是人力資源部門的工作，應(yīng)由人力資源部門來(lái)唱主角。實(shí)際上，員工的績(jī)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jī)效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績(jī)效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績(jī)效管理體系注定是要失敗的。
在績(jī)效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對(duì)其所管理的部門及員工的績(jī)效負(fù)最終責(zé)任。員工個(gè)人更不應(yīng)成為績(jī)效管理的旁觀者�？�(jī)效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績(jī)效管理的每一個(gè)步驟中。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jī)效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。
必要時(shí)對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，優(yōu)化管理流程
在實(shí)際操作中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，一個(gè)績(jī)效管理方案出臺(tái)后，也得到了管理者和員工的認(rèn)可，但這個(gè)方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識(shí)性的、保障性的東西并沒有建立起來(lái)，例如：崗位設(shè)置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡(jiǎn)的崗位和繁瑣的流程，都會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生障礙。有時(shí)甚至在制定績(jī)效考核體系時(shí)，就會(huì)因組織結(jié)構(gòu)不合理，管理流程不暢通而使考核體系無(wú)法建立，這時(shí)就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作，進(jìn)一步掃清障礙。