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做績效管理應(yīng)考慮企業(yè)自身的特點。下面讓我們一起來探討私營企業(yè)如何做好績效管理？
績效管理如今在中國已成為一個熱門話題�？鐕疽恢敝匾暱冃Ч芾�，自然不必多言。國內(nèi)企業(yè)，不論是國有還是民營，都開始意識到績效管理的重要性。雖然部分企業(yè)還在“上績效，還是不上”這個問題上猶豫不決，但不少企業(yè)已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理體系，實施績效管理和衡量，而且部分企業(yè)已經(jīng)獲得了初步成效。
相對國有企業(yè)，民營企業(yè)尤其是私營企業(yè)，有其自身的特殊性，概括表現(xiàn)在：關(guān)鍵職位家族化，決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發(fā)揮；企業(yè)用人標準也常因一時一事而頻繁變化，企業(yè)缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質(zhì)偏低；員工缺乏安全感和對企業(yè)的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視這些差異性，績效管理是難以進行的。
私營企業(yè)要做好績效管理，應(yīng)重視以下十個問題：
第一，統(tǒng)一認識，明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然后依以進行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒。
實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績效管理包含四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進之后又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。
而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當然，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進行激勵�？己说慕Y(jié)果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃。
因此，做績效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。
第二，要做好績效管理的基礎(chǔ)工作——職務(wù)說明書
職務(wù)說明書是組織設(shè)計的成果之一，它是績效考核指標設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點，離開了職務(wù)說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業(yè)由于受自身特點的影響，往往忽略這個基礎(chǔ)工作，每個崗位的職責只限于口頭的約定，靠習(xí)慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎(chǔ)性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學(xué)認真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書。整個職務(wù)分析本身就是一個科學(xué)的體系，一個系統(tǒng)，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務(wù)變動，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進行職務(wù)評價確定崗位價值的重要依據(jù)。
第三，抓住關(guān)鍵績效指標，不可面面俱到
相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對于私營企業(yè)來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業(yè)處于一種無指標狀態(tài)，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標準和業(yè)績體系，通過業(yè)績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。
第四，注重指標體系的關(guān)聯(lián)性和一致性
無論是私企還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時就發(fā)現(xiàn)考核指標及標準并不統(tǒng)一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務(wù)的考核指標因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會表現(xiàn)出較強的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現(xiàn)對立和矛盾。
例如，在對培訓(xùn)員進行考核時，企業(yè)受訓(xùn)員工的實際表現(xiàn)就會成為培訓(xùn)員的考核指標之一，因為受訓(xùn)員工的工作績效能夠反映培訓(xùn)員的工作績效，因此，企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標就應(yīng)該有一致的方向，使他們因指標的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。
第五，不要片面追求指標的量化
現(xiàn)在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實際的想法。要根據(jù)不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度（如360°）的方式進行衡量，通過與其有工作聯(lián)系的上級、同事和下屬共同考核來實現(xiàn)。