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　　【牛津管理評論-訊】績效考核是人力資源管理難中之難的一個關口。隨著現(xiàn)代管理的演進，傳統(tǒng)的績效考核也已逐步上升為績效管理。這一轉(zhuǎn)變過程的重心在于考核內(nèi)容重于考核形式、過程輔導重于期末考評、不斷改進重于結(jié)果應用。然而在這一逐步進化的過程中，現(xiàn)實的情況表明，績效考核工作依然是迷茫與困境并存。原因不僅在于在技術或設計層面上，績效考核的理論方法本身有待進一步完善;更在于績效考核的實施上，即使是經(jīng)驗豐富的管理人員也常常忽視了不少看似細節(jié)其實直接影響績效考核效果的操作環(huán)節(jié)。

　　歸結(jié)而言，從績效考核的“事前—事中—事后”三大循環(huán)往復的過程看，目前主要存在于這三大環(huán)節(jié)中的三大盲區(qū)主要是：

　　一般而言，不論是否借助外來的專業(yè)力量，例如咨詢公司的專業(yè)服務，一個經(jīng)營三年以上的企業(yè)都或多或少地開發(fā)出一套考核指標體系。在筆者參與的數(shù)個項目工作過程中發(fā)現(xiàn)，當這些具體的指標應用于具體的崗位上時，員工抱怨最多的是，考核指標的內(nèi)容也就是考核的內(nèi)容及范圍與本職的實際工作相距甚遠。這樣，在績效考核的事前階段——一般為經(jīng)營計劃制定的年初，管理人員的一項繁重工作就是調(diào)整或重新制定指標。應該說，這一環(huán)節(jié)的工作不可或缺。然而，在管理人員不斷改進指標體系，縮小其與實際的差距的過程中，績效考核的效果依然不盡人意，摩擦甚至更多。管理人員也常常抱怨吃力不討好，傷透腦筋。

　　　因此，問題的關鍵在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對這些指標足夠重視。事實的情形表明，如果管理人員仍舊僅僅陶醉于各種考核表格的設計上，這一問題很難有效解決。因為這只是管理人員的一廂情愿，而非上下級雙方的一個互動過程。

　　在具體的解決過程中，可取的作法是將事前雙方討論、確認好的指標及其相應的評價標準、權(quán)重等，以契約的形式——績效合同或績效責任書——正式確定下來，以在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約/法律關系。

　　訂立績效合同的內(nèi)容要點除了績效指標及其權(quán)重、考核標準、數(shù)據(jù)來源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認。這意味著，合同訂立的關鍵意義在于，明確績效考核中各參與者的角色和責任。這種任務、責任的關系明確，恰恰是一般績效考核用表所無法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核階段使用，它無法做到，事前階段就在員工的心目中確立起規(guī)范、正式的嚴肅態(tài)度，由此使得員工重視績效考核的內(nèi)容。