績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要性和現(xiàn)實(shí)意義已經(jīng)無(wú)需多言，但如何做好企業(yè)的績(jī)效管理工作卻還是一個(gè)較大的工作挑戰(zhàn)，績(jī)效管理是企業(yè)目標(biāo)管理工作的具體化，企業(yè)整體的目標(biāo)設(shè)計(jì)相對(duì)比較容易，如何將企業(yè)進(jìn)行合理的分解以設(shè)計(jì)出合適的員工指標(biāo)，進(jìn)而能夠?qū)�員工的工作開展起到較好的指導(dǎo)和激勵(lì)作用，則是有效績(jī)效管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。

     就績(jī)效目標(biāo)的最終呈現(xiàn)而言，需考慮兩方面的因素，績(jī)效目標(biāo)的維度和目標(biāo)值，績(jī)效維度指明了員工應(yīng)該努力的方向，績(jī)效目標(biāo)值設(shè)置則為員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)要求提供一定的動(dòng)力，只有這兩方面都比較合適，績(jī)效目標(biāo)才能為員工具體工作行為起到引導(dǎo)和激勵(lì)作用，并最終確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，任一方面的偏差都可能導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

     一個(gè)具體的績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定是比較容易的，便宜而又不甚精確的做法是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，然后再設(shè)定一定的增長(zhǎng)率，進(jìn)而確定該指標(biāo)的目標(biāo)值，復(fù)雜的做法是綜合考慮目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、增長(zhǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和企業(yè)戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)出能夠平衡各方面需求的目標(biāo)值。在設(shè)計(jì)出績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值之后，企業(yè)同時(shí)需要明確與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)方案，從而驅(qū)動(dòng)員工去實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，在企業(yè)的具體實(shí)踐中，目標(biāo)值一般由上下級(jí)之間進(jìn)行溝通確認(rèn)，對(duì)于比較有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，也可以由上級(jí)或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部門根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、增長(zhǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)情況和企業(yè)整體戰(zhàn)略要求加以明確，然后在通過企業(yè)內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的方式加以落實(shí)，進(jìn)而確保企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，此類操作要求企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置有其合理性，另一方面也要求企業(yè)有相應(yīng)的內(nèi)部機(jī)制能夠推進(jìn)這種競(jìng)標(biāo)方式的開展。在具體的經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)中，在績(jī)效結(jié)果的最終兌現(xiàn)時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)外部市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況對(duì)最終目標(biāo)進(jìn)行適度的微調(diào)，確保績(jī)效獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)與員工努力程度的適當(dāng)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)應(yīng)有的激勵(lì)作用。

     相對(duì)而言，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)中，比較困難的是績(jī)效維度的選擇，對(duì)于企業(yè)、部門等組織層面的績(jī)效目標(biāo)，平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖是一種比較好的方式，通過全面系統(tǒng)的考慮企業(yè)各方面的活動(dòng)，可以得到組織層面比較全面的結(jié)果性和驅(qū)動(dòng)性績(jī)效指標(biāo)，為有效衡量組織績(jī)效表現(xiàn)奠定一個(gè)基礎(chǔ)。但具體到員工層面，平衡記分卡就不是一個(gè)很合適的工具了，如何比較方便快捷的設(shè)計(jì)員工層面的績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)管理者和理論界已經(jīng)做了較多的探討，本文將結(jié)合咨詢實(shí)務(wù)的需要，進(jìn)行一定的總結(jié)和說(shuō)明。

     由于是對(duì)具體人員的績(jī)效評(píng)估，因此可參照下面的邏輯進(jìn)行分析，觀念產(chǎn)生行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果，雖然對(duì)于企業(yè)而言，更多的是關(guān)注員工行為的結(jié)果。從完整的邏輯來(lái)看，對(duì)員工可從觀念(能力)、行為(過程控制)、結(jié)果(最終業(yè)績(jī)結(jié)果)三方面進(jìn)行評(píng)估，不過對(duì)人的觀念(能力)很難建立一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)，不好考核(具體能力考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)可參考文章-從情商理論到員工的能力素質(zhì)評(píng)估)，因此一般只對(duì)員工進(jìn)行行為和成果方面的考核。上述分析是從人的角度來(lái)把握員工績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源，相對(duì)偏于理論演繹和大的概念區(qū)分，另外一種常用的思路是把員工置于組織里來(lái)看，作為組織中的一員，員工的績(jī)效指標(biāo)來(lái)源一般包括以下幾個(gè)方面：部門目標(biāo)要求、個(gè)人年度目標(biāo)要求、崗位職責(zé)要求和個(gè)人待改進(jìn)績(jī)效領(lǐng)域(參見下圖)，當(dāng)然個(gè)人年度關(guān)鍵工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、個(gè)人崗位職責(zé)、待改進(jìn)的績(jī)效領(lǐng)域會(huì)有一定的重疊，但其從個(gè)人目標(biāo)角度進(jìn)行了闡述，因此在設(shè)計(jì)員工個(gè)人目標(biāo)時(shí)也應(yīng)該加以考慮。

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     上述兩種思路都是從員工績(jī)效指標(biāo)來(lái)源的角度進(jìn)行考慮的，還有一種更為常見的思路是從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的和管控方式上進(jìn)行劃分，這種思路直接從員工最終績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置目的進(jìn)行考慮，相對(duì)直接簡(jiǎn)單，便于最終確定員工的年度績(jī)效指標(biāo)，但按照最終績(jī)效指標(biāo)的呈現(xiàn)又可以分為幾種不同的思路。

     第一種劃分思路：業(yè)務(wù)目標(biāo)類、管理改善類和員工發(fā)展類

     第一種思路是按照績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的不同目的分為業(yè)務(wù)目標(biāo)類、管理改善類和員工發(fā)展類，相對(duì)而言，這種劃分方式比較適合于單一業(yè)務(wù)或單一產(chǎn)品企業(yè)的員工績(jī)效指標(biāo)劃分，業(yè)務(wù)目標(biāo)類側(cè)重于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成效的衡量，一般為結(jié)果性指標(biāo);管理改善類側(cè)重于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理過程改進(jìn)的衡量，一般為過程性指標(biāo);員工發(fā)展類則側(cè)重于員工的能力提升，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)均有。

     1)業(yè)務(wù)目標(biāo)類

     業(yè)務(wù)目標(biāo)類指標(biāo)側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成效的衡量，一般為結(jié)果性指標(biāo)，例如成本降低2%等具體指標(biāo)設(shè)置，對(duì)于部分需要跨年度才能完成的績(jī)效指標(biāo)，則設(shè)定本考核期內(nèi)要達(dá)到的階段性目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如擬定公司的庫(kù)存管理方案等指標(biāo)。

     2)管理改善類

     管理改善類指標(biāo)側(cè)重于對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的薄弱環(huán)節(jié)改善的衡量，一般為過程控制類指標(biāo)，其評(píng)估主要是采用定性描述的方式，通過設(shè)置對(duì)企業(yè)至為重要的但目前還存在較大改善空間的改善類指標(biāo)，可以驅(qū)動(dòng)各級(jí)員工關(guān)注當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，推動(dòng)企業(yè)投入資源、精力以改善經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。例如公司物流管理系統(tǒng)的改善要求，可將物流優(yōu)化方案的評(píng)估作為考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然亦可將物流系統(tǒng)改善的結(jié)果性指標(biāo)--單件物流成本費(fèi)用這一量化指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，不過公司研發(fā)管理系統(tǒng)的完善要求，則從時(shí)間、質(zhì)量、成本等角度來(lái)進(jìn)行綜合性的定性評(píng)估就比較合適。

     3)員工發(fā)展類

     員工發(fā)展類指標(biāo)側(cè)重于組織內(nèi)部各級(jí)員工的能力提升，員工自身的能力提升可通過對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和能力素質(zhì)的評(píng)估來(lái)加以判斷，因此該類指標(biāo)一般用于對(duì)管理層的行為評(píng)估，考察其是否為下屬員工的能力提升投入相應(yīng)的資源、精力，具體應(yīng)用上可選擇員工滿意度、培訓(xùn)研討次數(shù)等績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

     第二種劃分思路：戰(zhàn)略發(fā)展類、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)類和常規(guī)管理類

     第二種思路是從績(jī)效指標(biāo)的目的和對(duì)應(yīng)管理方式分為戰(zhàn)略發(fā)展類、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)類和常規(guī)管理類，與第一種思路對(duì)比，第二種思路將戰(zhàn)略發(fā)展類和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行一定拆分，因此相對(duì)而言，其適合多業(yè)務(wù)或多產(chǎn)品企業(yè)的員工績(jī)效指標(biāo)劃分，盡管三種分類會(huì)因員工級(jí)別的不同而略有差異，越是高階的員工，其越是關(guān)注公司戰(zhàn)略發(fā)展，在更長(zhǎng)的時(shí)間周期內(nèi)考慮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，其指標(biāo)的展現(xiàn)形式既可以是結(jié)果性指標(biāo)，也可以是過程性指標(biāo);相對(duì)中層的員工，則會(huì)關(guān)注其所負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其指標(biāo)展現(xiàn)偏重于結(jié)果性指標(biāo);而中下層員工則會(huì)關(guān)注工作的具體開展，其指標(biāo)展現(xiàn)也偏重于過程控制類指標(biāo)。

     1)戰(zhàn)略發(fā)展類

     戰(zhàn)略發(fā)展類一般用于對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有重要影響的活動(dòng)的考核，其關(guān)注的核心是當(dāng)前業(yè)務(wù)的能力加強(qiáng)或未來(lái)業(yè)務(wù)的前期準(zhǔn)備，其指標(biāo)既可以是結(jié)果性指標(biāo)，也可以是過程性指標(biāo)，例如公司層面的新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)線建設(shè)、新市場(chǎng)開拓等，這類業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展至為重要，但其成長(zhǎng)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則需要投入相對(duì)較多的資源、精力，該類指標(biāo)一般由企業(yè)的中高階員工承擔(dān)，中基層員工只側(cè)重于在任務(wù)推進(jìn)過程中的工作配合，企業(yè)管理者做好戰(zhàn)略發(fā)展類指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)類指標(biāo)之間的平衡，因此從一定的意義上講，兩者之間的平衡就是企業(yè)在現(xiàn)在和未來(lái)之間的平衡，是企業(yè)當(dāng)前利益和未來(lái)利益的平衡。

     2)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)類

     經(jīng)營(yíng)目標(biāo)類一般是對(duì)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的衡量，主要衡量當(dāng)前企業(yè)或者各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，一般以結(jié)果性指標(biāo)為主，例如年度收入、質(zhì)量合格率等，該類指標(biāo)的設(shè)置一般不宜過多，而應(yīng)以幾個(gè)能夠衡量最終結(jié)果的指標(biāo)為主，對(duì)該類指標(biāo)的評(píng)價(jià)相對(duì)容易，一般會(huì)在年初明確結(jié)果計(jì)算規(guī)則以便于后期的評(píng)估。

     3)常規(guī)管理類

     常規(guī)管理類主要用于對(duì)常規(guī)管理活動(dòng)的衡量，對(duì)于企業(yè)的中基層員工而言，其工作過程相對(duì)受限且不容易產(chǎn)出便于衡量的工作成果，因此對(duì)該類員工一般會(huì)采用常規(guī)管理類指標(biāo)，該類指標(biāo)以過程控制類指標(biāo)為主，更多是考察、評(píng)估被評(píng)估者對(duì)各類流程、制度、規(guī)范的執(zhí)行情況，例如制度執(zhí)行情況、差錯(cuò)率等，設(shè)置該類指標(biāo)的目的是為了被考核者自身、上級(jí)或其所在部門的結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，常規(guī)管理類指標(biāo)一般用于監(jiān)控、強(qiáng)化當(dāng)前的管理手段。

     第三種劃分思路:戰(zhàn)略類、改進(jìn)類、維持類和跟蹤類

     第三種劃分思路是綜合上述兩種思路的主體思想，從指標(biāo)設(shè)置的目的、應(yīng)用領(lǐng)域和管理方式三個(gè)維度綜合考慮而分為將員工的最終指標(biāo)分為戰(zhàn)略類、改進(jìn)類、維持類和跟蹤類的。相對(duì)而言，這種劃分方法可以有較大的適用面，企業(yè)指標(biāo)分類本身而言，從長(zhǎng)的周期來(lái)看，會(huì)沿著戰(zhàn)略類-改進(jìn)類-維持類-跟蹤類的大致步驟進(jìn)行演變。