為手下的員工設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)的重點(diǎn)是：你先要有預(yù)見性，最起碼有一個(gè)月以上的預(yù)見能力。

     員工的工作業(yè)績考核，最重要的問題有兩個(gè)：一是從什么角度分析工作業(yè)績；二是怎樣設(shè)計(jì)工作業(yè)績考核指標(biāo)。

     設(shè)計(jì)角度是什么？

     分析員工工作業(yè)績，可以有如下幾種思考的角度：

     角度1： 既得產(chǎn)品分析法

     汽車司機(jī)跑了多少公里數(shù)，車間里面的工人產(chǎn)品質(zhì)量如何，專業(yè)技術(shù)人員作了哪些圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作？以這些既得產(chǎn)品的數(shù)量與品質(zhì)來進(jìn)行績效管理就叫“既得產(chǎn)品分析法”。

     這種辦法的優(yōu)點(diǎn)是：績效考核指標(biāo)容易標(biāo)準(zhǔn)化，好衡量。比如：車工車制同樣規(guī)格的零件11個(gè)——計(jì)算容易，根據(jù)確切。這種辦法的缺點(diǎn)是：適用范圍限制小，不宜標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品不適用。

     角度2：勞動時(shí)間分析法

     在一些規(guī)程不容易明確的合作性勞動中，采用計(jì)時(shí)的辦法以勞動時(shí)間研究為基礎(chǔ)管理績效往往效果更好一些。什么能級的人，花了多長時(shí)間完成這件事，是重要的績效分析線索。把一個(gè)項(xiàng)目性工作分配下去的時(shí)候，我們會遇到的問題是：第一，標(biāo)準(zhǔn)是什么？一個(gè)人一天至少做多少為合格？這是勞動定額問題；第二，這件事幾個(gè)人來做？需要多長時(shí)間能夠做完？這是績效指標(biāo)問題；第三，不同能級的人和事如何換算？這是當(dāng)量工時(shí)的問題。

     當(dāng)量的概念并不難理解。比如說，專業(yè)技術(shù)人員能級不同。有的人是研究員，有的人是助理研究員，有的人是工程師，有的人是技術(shù)員，有的是教授，有的是講師。我們就可以設(shè)工程師為“單位1”，高級工程師就可以設(shè)為1.3，教授級高工就可以設(shè)為1.6，助理工程師就可以設(shè)為0.6。中國空間技術(shù)研究院即有“獨(dú)立設(shè)計(jì)人”的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，其崗位系數(shù)為2.4。這就是在換算人員能級之間的比例關(guān)系，也就是把專業(yè)技術(shù)人員當(dāng)量化了。國外人力資源統(tǒng)計(jì)中有“工程師與科學(xué)家”數(shù)，就是當(dāng)量化之后的數(shù)據(jù)。勞動時(shí)間同樣可以當(dāng)量化的。通過當(dāng)量化的勞動時(shí)間來實(shí)施勞動時(shí)間分析，確認(rèn)項(xiàng)目完成的當(dāng)量勞動時(shí)間額度，再依據(jù)完成時(shí)限配備人力資源，考察員工績效。這樣的工作又叫“時(shí)間管理”。

     “時(shí)間管理”同樣不能回避的麻煩是：員工績效時(shí)間計(jì)算的科學(xué)性問題。尤其是創(chuàng)造性勞動，個(gè)中的麻煩會更大一些。如果不能很快找到科學(xué)性較強(qiáng)的計(jì)算方法，“經(jīng)驗(yàn)值”可能會起主導(dǎo)作用。當(dāng)大家為工時(shí)定額爭論不休的時(shí)候，主管生產(chǎn)控制多年的老同志就會說：“想蒙我？這事，3天準(zhǔn)能完！就按3點(diǎn)給你定額！”這就叫“經(jīng)驗(yàn)值”。

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     經(jīng)驗(yàn)值計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)也可以采取“自報(bào)公議”的辦法讓大家充分參與討論，以取得大家的共同經(jīng)驗(yàn)。這樣的經(jīng)驗(yàn)值不僅準(zhǔn)確度高而且公平感強(qiáng)。需要提醒的是：經(jīng)驗(yàn)值計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)變化，一定要規(guī)定變化程序與變化的論證，不能太隨意。如果能在“時(shí)間管理”上下點(diǎn)功夫，以勞動時(shí)間分析角度判斷績效，可能準(zhǔn)確度會高一些。

     角度3：經(jīng)濟(jì)效益分析法

     經(jīng)濟(jì)實(shí)體最終的奮斗目標(biāo)是爭取經(jīng)濟(jì)效益，以經(jīng)濟(jì)實(shí)體實(shí)際完成的利潤、產(chǎn)值、銷售額來分析其績效，就是順理成章的思路，尤其是針對團(tuán)隊(duì)。但是，它有一個(gè)非常明顯的弊端，那就是形成或者損失利潤、產(chǎn)值、銷售額的原因，不僅僅有員工工作努力或懈怠，還可能存在多重因素：市場趨勢演變、科技進(jìn)步、時(shí)尚引起的客戶偏好轉(zhuǎn)移……只看最終結(jié)果，往往是不客觀的。所以，以實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益為考核績效的基本指標(biāo)，一定要注意排除其它影響因素。但是，企業(yè)要做到這一點(diǎn)是極難的。尤其是市場經(jīng)濟(jì)中那種機(jī)制比較好的民營企業(yè)、股份制企業(yè)、外商投資企業(yè)，老板一看到經(jīng)濟(jì)效益，打心眼里往外高興——你把利潤弄上去了，管它什么原因都高興。

     但是，盲目崇尚利潤對那些在困境當(dāng)中艱苦奮斗、比別人付出更多的努力，卻由于市場機(jī)會不利，經(jīng)濟(jì)效益一時(shí)上不去的人，很可能有失公平。從績效管理角度說，這樣做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”誰還愿意去干？吃力不討好。所以，從經(jīng)濟(jì)效益角度分析員工績效，要注意這個(gè)問題。

     角度4：既成失誤分析法

     避免出現(xiàn)可能造成危害的問題，是績效管理的追求之一。因此，事前以圓滿的領(lǐng)導(dǎo)期望（羅列希望避免的問題）為標(biāo)準(zhǔn)定好績效指標(biāo)，完成滿分(例如100分)放在那兒，看你犯多少錯(cuò)誤，犯一項(xiàng)扣一次分。比如考勤：全勤100分，遲到一次扣1分，曠工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

     既成失誤分析法計(jì)算容易，賞罰分明。但容易引起被考核對象的反感。因?yàn)樗�是在統(tǒng)計(jì)“出錯(cuò)率”。干對了是應(yīng)該的，被忽略；專門盯著看你有多少錯(cuò)誤。而實(shí)際上，誰也不愿意總被人指責(zé)犯了多少錯(cuò)誤。我們應(yīng)當(dāng)盡可能把“出錯(cuò)率”考核轉(zhuǎn)化為“出彩率”統(tǒng)計(jì)，形成正激勵(lì)。但是我們不能放棄“既成失誤分析法”，在很多時(shí)候、很多場合，它是行之有效的績效管理辦法。

     角度5：模糊判斷分析法

     不是所有的員工績效都可以通過量化指標(biāo)來管理的。因而，事后由權(quán)威人士根據(jù)自己的判斷來模糊打分，也是使用非常普遍的績效管理辦法。比如：都是管理平臺上職能部門的財(cái)務(wù)部門、人力資源部、黨委辦公室，要比較這三個(gè)單位誰干得更好些，就很難找到能量化的可比因素�？勺尨蠹亦駠鱾�(gè)地模糊反而還都有挺確切的感覺。這種模糊評估的辦法就叫“模糊判斷分析法”。“群眾評議”、“領(lǐng)導(dǎo)打分”都是這個(gè)辦法。

     其優(yōu)點(diǎn)是能夠?qū)σ恍┎缓门袛嗟目冃ё龀雠袛啵蝗秉c(diǎn)是如果科學(xué)性注意不夠，它往往會帶來非議、歧義：說你判斷不公平，標(biāo)準(zhǔn)不鮮明。但是，主觀臆斷法是不能否定的，我們要做的是使其操作技術(shù)更科學(xué)，判斷結(jié)果更準(zhǔn)確。

     設(shè)計(jì)原則是什么？

     設(shè)計(jì)員工業(yè)績考核指標(biāo)，我們可以這樣去想：

     與能力、態(tài)度的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)相比，業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)工作理解起來相對容易一些。因?yàn)檫@項(xiàng)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方向明確，內(nèi)容具體，關(guān)鍵在于對實(shí)體績效考核指標(biāo)的分解與統(tǒng)籌。

     但必須承認(rèn)：把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分解為具體到每個(gè)崗位的子目標(biāo)，待各自完成后，再把它拼裝起來，是一項(xiàng)創(chuàng)作性很強(qiáng)的管理技術(shù)。比如：企業(yè)的研發(fā)部門接了一個(gè)課題，那怎么邏輯地把它分解開來？如果你按“動力系統(tǒng)”、“傳動裝置”、“工作界面”把工作分派給研發(fā)人員后，有沒有闡明各自的研發(fā)重點(diǎn)和基本思路？等大家各自的工作完成了，有沒有驗(yàn)證子課題質(zhì)量的辦法？有沒有組合子課題的思維框架？這里有邏輯思維問題，有對實(shí)體目標(biāo)的深刻理解問題，有既往工作的經(jīng)驗(yàn)問題。這個(gè)過程就要考驗(yàn)績效考核責(zé)任人，考驗(yàn)各級管理者了。“老虎吃刺猬，不知道從哪兒下嘴”，是最常見的反應(yīng)。你得想辦法找到設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的突破點(diǎn)，設(shè)計(jì)出分解總目標(biāo)的步驟，以便安全而有效地把員工業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)這個(gè)“刺猬”咬住。這需要對公司業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確理解。

     設(shè)計(jì)依據(jù)是什么？

     設(shè)計(jì)員工業(yè)績考核指標(biāo)的依據(jù)主要有兩個(gè)：

     靜態(tài)依據(jù)：工作說明書

     一般說來，確定員工績效考核指標(biāo)的靜態(tài)依據(jù)是工作說明書。工作說明書中的“崗位職能范圍”就是設(shè)計(jì)工作業(yè)績指標(biāo)的思想框架與重要參照。如果《工作說明書》制作完善，員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)工作自然順利；如果沒有做過工作分析，我們可以用相對簡易的“考核指標(biāo)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備表”來代替，也可以保證考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的推行。

     動態(tài)依據(jù)：工作計(jì)劃書

     確定業(yè)績考核指標(biāo)的動態(tài)依據(jù)是工作計(jì)劃書。工作計(jì)劃的階段性目標(biāo)，是制定員工績效具體內(nèi)容的參照。工作計(jì)劃書的時(shí)間進(jìn)度是制定月考核指標(biāo)、季度考核指標(biāo)、半年考核指標(biāo)的參照。

     為手下的員工設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)，重要的一點(diǎn)是：作為管理者，你要有預(yù)見性，最起碼有一個(gè)月以上的預(yù)見能力，知道下一個(gè)月什么事是必須做的。如果沒有這點(diǎn)預(yù)見能力，你可以申請辭去管理者職位。因?yàn)闆]有基本預(yù)見能力的人，沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。