很多企業(yè)都在有意識無意識地實施系統(tǒng)或不系統(tǒng)的績效管理，但很多企業(yè)都對績效管理推行的效果不甚滿意：要么未達預(yù)期效果，甚至績效不升反降；要么流于形式，走過場；要么管理部門積極推進，業(yè)務(wù)部門消極應(yīng)付；要么集團總部積極推進，成員企業(yè)消極應(yīng)付；要么干脆半途而廢，不了了之……。問題何在？是什么原因?qū)е驴冃Ч芾淼男Ч槐M如人意呢？
原因可能是多方面的，但根據(jù)從事企業(yè)管理咨詢的經(jīng)驗與體會，對績效管理認(rèn)識上的誤區(qū)是導(dǎo)致企業(yè)績效管理效果不佳的重要原因之一。
誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導(dǎo)向功能。績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，某種程度上也是績效管理的難度最大的環(huán)節(jié)。而考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點和重點�？己酥笜�(biāo)好比高考的科目（數(shù)理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導(dǎo)向（是學(xué)好數(shù)理化或音體美）；考核標(biāo)準(zhǔn)好比高考各題的評分標(biāo)準(zhǔn)，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數(shù)。從績效管理的目的來看，導(dǎo)向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區(qū)分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導(dǎo)向就錯了，這種差距的區(qū)分就沒有意義了。因此，考核指標(biāo)的選擇與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定是分屬不同層面的，只有考核指標(biāo)選擇正確，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定才更有意義。實踐中，很多企業(yè)往往對第一層面的東西－考核指標(biāo)的選擇比較輕率，而將關(guān)注點和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標(biāo)準(zhǔn)的確定上，不自覺地陷入技術(shù)細節(jié)，而計算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵，有時候這種計算也很困難，關(guān)鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，企業(yè)也許是花了更多的時間去關(guān)注績效管理中并不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導(dǎo)向功能的考核指標(biāo)的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區(qū)分員工間績效的相對差距和考核內(nèi)容的選擇，將員工的行為導(dǎo)向企業(yè)所希望的方向。
誤區(qū)之二：過于追求考核指標(biāo)的量化，輕視定性指標(biāo)的作用，否認(rèn)主觀因素在績效評價過程中的積極作用。指標(biāo)的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變?nèi)f化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎(chǔ)之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導(dǎo)致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現(xiàn)在，他能根據(jù)權(quán)變的環(huán)境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標(biāo)所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是各級管理者要正確認(rèn)識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。
誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。實踐中，許多企業(yè)在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內(nèi)，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內(nèi)容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應(yīng)該包羅萬象�？冃Ч芾戆_萬象的結(jié)果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結(jié)果。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業(yè)其它方面的關(guān)系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關(guān)系。
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誤區(qū)之四：認(rèn)為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關(guān)。這一錯誤認(rèn)識的直接結(jié)果就是本應(yīng)是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應(yīng)付，走過場，甚至拒不執(zhí)行。事實上，人力資源部門或企業(yè)管理辦公室只是公司績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他（她）既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責(zé)任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理之責(zé)。走出這一誤區(qū)的關(guān)鍵是要改變各級管理人員“大業(yè)務(wù)員”的思想和行為方式，幫助他們認(rèn)清管理者的職責(zé)是什么，同時予以制度上的約束。
誤區(qū)之五：認(rèn)為績效管理＝績效評價或績效考核。事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價及評價結(jié)果運用四個階段組成的一個完整管理循環(huán)，績效評價只是績效管理循環(huán)中的一個階段。績效管理只有通過這種不斷循環(huán)的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認(rèn)識，導(dǎo)致在績效管理的過程中出現(xiàn)重考核，輕計劃，更輕輔導(dǎo)，將考核結(jié)果應(yīng)用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用，更忽略了績效結(jié)果的溝通過程。而績效計劃是對完成績效目標(biāo)的一個預(yù)先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導(dǎo)的作用更是表現(xiàn)在：一是及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；二是及時發(fā)現(xiàn)先進，推廣經(jīng)驗，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環(huán)節(jié)的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效評價的難度；四是進行績效輔導(dǎo)有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題與不足，幫助員工相互促進、提高，有利于加強團隊內(nèi)的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。
誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關(guān)的其它基礎(chǔ)管理的同步改進。績效管理牽扯企業(yè)管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、質(zhì)量、安全等方面的原有管理規(guī)定需要進行相應(yīng)的調(diào)整和改進，績效考核所需的數(shù)據(jù)信息要有準(zhǔn)確的來源，因此相應(yīng)的基礎(chǔ)管理必須跟進，績效管理的效果才能發(fā)揮出來；其次，企業(yè)明確的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)以及合理的年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算是做好績效計劃的前提和依據(jù)，是選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)，是確定考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；符合戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調(diào)的組織架構(gòu)、規(guī)范的崗位說明書，是合理界定職責(zé)，落實考核指標(biāo)到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結(jié)果，進行績效激勵的依據(jù)，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。而這些工作不是短時間內(nèi)可以做好的。所以，績效管理是一個持續(xù)改進的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。