目標(biāo)管理法通常是對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是千真萬確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因還在於它能更好地把個(gè)人組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至於目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：

     第一步：建立每位元評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

     第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什麼，已經(jīng)做了什麼和下一步還將要做什麼。

     第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭颤N未能達(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助於決定對(duì)於培訓(xùn)的需求。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無法控制的。

     第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許叁與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。

     盡管說在對(duì)管理者們進(jìn)行評(píng)估的過程中，目標(biāo)的使用對(duì)於激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個(gè)經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對(duì)組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評(píng)估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對(duì)於所有的管理者來說目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。

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     因?yàn)槟繕?biāo)管理法不僅是一種績(jī)效評(píng)估方法（當(dāng)雇員叁與目標(biāo)的設(shè)定過程時(shí)，它是一種激勵(lì)手段），還具有一種強(qiáng)制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是雇員的技術(shù)、知識(shí)和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實(shí)施則會(huì)導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個(gè)例子就驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

     在這一案例中，一家大的速食連鎖店總部決定要對(duì)每個(gè)分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對(duì)各分店經(jīng)理都制定了一個(gè)目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個(gè)固定的值，盡管每個(gè)分店經(jīng)理同意了這個(gè)固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿和工作積極性的下降。

     原因在於這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會(huì)有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價(jià)格、市場(chǎng)情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的後果：

     有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個(gè)人技術(shù)、知識(shí)、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、速食店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實(shí)施過程中會(huì)面臨很多具體的操作問題。

     為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時(shí)可能會(huì)遇到的難題，一些組織已經(jīng)實(shí)施了多元評(píng)估的政策。例如，一些組織如今在對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，目標(biāo)的實(shí)施情況只占績(jī)效評(píng)估的50％，而另外50％是考查這個(gè)人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。